Archive for Janeiro, 2010

Intuitivamente analítico!
Janeiro 30, 2010

Porquê a análise sem cor?

Há alturas em que a racionalidade técnica e analítica procuram fazer sombra sobre a criatividade e a inovação, quando estas precisam de sol.

Donald Schön diz que, há limites para a racionalidade técnica, num mundo onde a política está presente, e os efeitos sociais e  meio ambiente estão intimamente misturado com decisões técnicas.

Se não fosse a nossa capacidade de recorrer, a um repertório de metáforas e imagens que permitem diferentes formas de elaboração de uma situação, ficaríamos agarrados às interpretações frias dos resultados de análises de dados.

O uso de analogias e a visualização é claramente importante para a prática criativa e é uma percepção crucial. Nós podemos facilmente responder de forma inadequada em situações através do uso de um quadro mal adaptado.

As organizações que se dizem aprendentes esquecem muitas vezes a necessidade de um sistema interno de aprendizagem em que as interacções do sistema devem ser transformadoras.

Essas transformações são dirigidas ao potencial interno, fazendo com que a organização em si não fique dependente do que o mercado quer ensinar.

“A intuição é muitas vezes referida como um” sentimento “em vez de um pensamento consciente, porque muitas vezes não faz sentido lógico, para a mente racional, que opera de forma, causa e efeito. A intuição permite-nos tocar na informação circular, um sentido de o todo. Para a base das decisões em negócios, na mente racional só se limita a uma campanha de sensibilização. Permanece dependente de suposições educadas, em vez de bater, em infinitas possibilidades de exploração, que só a mente de intuição pode sondar. ” Marensia Lotter

O sistema interno de aprendizagem, de facto, na maior parte das organizações, limita-se a gerir o conhecimento gerado pela informação analítica, descuidando a necessidade de criatividade e de desafio ao impossível.

Nós somos muitas vezes confundidos pelos nossos próprios apegos aos resultados, pelos nossos medos e expectativas, e isso interfere com a nossa capacidade de discernir a intuição das divagações normais da nossa mente.

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Intuição e Sabedoria
Janeiro 28, 2010

Um equilíbrio desejado

Os cientistas veteranos, os gestores experientes ou ainda os sábios que frequentaram as escolas informais podem partir a sua sabedoria, em pedaços passíveis de gestão, e ensinar competências específicas com a sabedoria associada, às gerações mais novas ou que lhes sucedem.

As pessoas têm estilos de aprendizagem individuais, e seleccionam a informação de acordo com as suas preferências ou disponibilidades receptoras. Foi assim que a sabedoria se foi construindo e é assim que ela poderá ser transmitida.

Há no entanto, um resultado que se confunde ou assemelha à sabedoria, a intuição.

A definição padrão da intuição é “conhecimento adquirido de alguma coisa sem o uso do raciocínio ou dos cinco sentidos básicos”. Encontramos ao longo do tempo, muitas decisões que fizeram sucesso com base em palpites, percepções, visões ou sentimentos.

Que tipo de sabedoria é esta? Será que eu sou intuitivo ou apenas funciona o princípio do prazer?

Há termos similares como o sexto sentido, o discernimento ou o instinto. Quanto ao primeiro, gosto mais de o considerar na perspectiva tecnológica e imaginar a utilização de sensores extra nos dedos para não ter que teclar. Enquanto o instinto, é uma abordagem mais “animalesca”, o discernimento poderá ser a razão embebida em doses concentradas de atenção.

Por outro lado a intuição não é um processo consciente, bem como não é um procedimento por fases ou etapas que encontra bases de sustentação em lógica dedutiva ou indutiva. Verdadeiramente não é analítico.

A intuição resulta, pode portanto ser aprendida e treinada, de uma atitude constante de abertura à informação da capacidade de transformar essa informação em conhecimento. Manter uma postura de abertura, curiosidade e exercício face à informação, provoca a aplicação, pertinente e atempada, do nosso conhecimento, num processo de tomada de decisão.

A intuição deve ser levada com equilíbrio como se pode ver neste apontamento:

“A fim de conseguir uma interiorização da transferência de informações que ocorre entre os turnos de altos funcionários num departamento de emergência, observaram-se as passagens, entrevistaram-se médicos e distribuíram-se questionários. Descobrimos que, apenas considerando a transferência de “dados concretos”, como a taxa de pacientes cardíaca, pressão arterial, etc, pode ser insuficiente: a transferência de “dados subtis”, como a ambiguidade da intuição, também é um aspecto central neste tipo do ambiente de trabalho e vital para cobertura cruzada de sucesso. Nós descrevemos conceitos de design que apontam para a captura, visualização e transferência de intuição para o processo de passagem. Abordar a questão do apoio da intuição pode ser um desafio, mas também uma oportunidade gratificante para pesquisas de interacção humana/computador no apoio às passagens de cuidados de saúde.” Proceedings of the 18th Australia conference on Computer-Human Interaction: Design: Activities, Artefacts and Environments

Ser sábio é, o ser capaz de aplicar o conhecimento e alavancar o equilíbrio entre o consciente e o inconsciente.

Sensação ou percepção?
Janeiro 25, 2010

Como eu gosto, de coisas simples!

A grande diferença entre as pessoas e as não pessoas é que, as primeiras sabem fazer distinções entre coisas simples e complexas. As outras não fazem distinções, para elas sensação e percepção são iguais ou semelhantes.

Embora intimamente relacionados, sensação e percepção desempenham duas funções complementares, mas diferentes na forma como interpretamos o nosso mundo.

A sensação refere-se ao processo de sentir o nosso meio ambiente através do tacto, paladar, visão, audição e olfacto. Essa informação é enviada para os nossos cérebros, onde entra em jogo. Percepção é a nossa forma de interpretar essas sensações e, portanto, dar sentido a tudo que nos cerca.

Por exemplo, o sentimento de posse, que temos do nosso corpo, depende da correlação espacial e temporal entre os estímulos sensoriais, visual, táctil, etc., que surgem do nosso corpo. Esta correlação leva à formação da “imagem corporal”, uma representação interna do nosso corpo.

A percepção é o processo, constante, onde a mente humana organiza a imensa quantidade de material recebido, regista e encaminha à cognição. O objectivo é seleccionar as sensações que têm importância ou de interesse para a pessoa, e isto acontece de forma contínua e muitas vezes inconsciente.

Na fase inicial da percepção, parece ser formação de padrões ou contornos que domina. É um passo importante, para reduzir a quantidade de detalhes supérfluos nas sensações, e encontrar padrões familiares e compreensíveis.

Nesta altura seleccionamos os padrões que precisam de uma reacção ou necessitam de atenção consciente.

Com um pouco de reflexão da nossa parte, verificamos que muitas vezes, “temos a sensação de já…” , e facilmente associamos a um padrão (modelo ou referencial) conhecido.

O todo é sempre diferente da soma das partes.       

Os padrões de formação na mente humana, segundo a abordagem da teoria da forma (Gestalt) parecem obedecer a algumas regularidades:

Proximidade. Pequenas formas e objectos que estão próximos uns dos outros tendem a agrupar-se juntos.

Similaridade. Objectos que são semelhantes serão relacionados entre si e, facilmente serão vistos, como uma unidade.

Encerramento, ou a totalidade. Os objectos que são agrupados juntos, são vistos como um todo.

Simplicidade. A realidade é organizada ou reduzida à forma mais simples possível.

Podemos chamar, “beleza” aquela sensação de prazer que resulta, do esforço para perceber e o sucesso, em encontrar uma estrutura de fundo, inicialmente escondido na obra de arte.

A pensar em mim e nos outros!
Janeiro 24, 2010

De que é feito o meu conhecimento?

Quando apreendo alguma coisa nova, em que é que eu penso?

Eu diferencio, o bom do mau, o feio do bonito, e sempre que me surgem ideias novas sobre um assunto, tal acontece, porque eu percepcionei coisas distintas.

Normalmente essas idéias são importantes para mim e tenho tendência a partilhá-las com o mundo que me rodeia. As pessoas sabem quem eu sou, conhecem as características que me estão associadas e darão ou não crédito à minha transferência de conhecimento.

Cabe-me decidir para onde transportar “as minhas novas ideias”. Esse lugar será onde supostamente elas terão mais implicações, mais impacto, ou poderão provocar maiores alterações. Pelo menos assim é esperado.

Mas ficam incertezas sobre os efeitos dessas transferências de conhecimento. Será que eu vou provocar o efeito desejado? Como é que eu posso avaliar os resultados das minhas novas ideias, das minhas diferentes percepções.

Certamente que há muita gente, neste momento, a observar e a pensar sobre o mesmo assunto. A que resultados terão chegado? O que terá contribuído para que, face aos mesmos objectos, tenham percepções diferentes?

O meu conhecimento só é útil se houver alguém interessado em ver, ouvir ou de alguma forma experimentar aquilo que tenho para transmitir. Mas quem? Devo restringir-me grupo de amigos ou clamar por novas audiências? Quem mais precisa das minhas distinções?

Todo o conhecimento que eu pretendo transferir, tem para mim um significado muito singular. Eu devo perguntar-me a quem me devo dirigir, aqueles que precisam do meu saber, mas também devo questionar: quem são eles?

Quem me lê, quem me ouve, quem me olha?

Em que mundo e com que valores o meu conhecimento é jogado?

Quando me dirijo a essa pessoa grupo ou plateia, num qualquer tipo de comunicação, é o ambiente que toma conta das palavras e dos gestos. È ele que faz com que as emoções dancem ou descansem.

É nesses ambientes e com essas pessoas ou estruturas de pessoas que eu vou analisar, o impacto das minhas novas ideias, as reacções de curiosidade ou de desinteresse. É nesses confrontos que eu vou avaliar a verdade da minha criatividade ou o poder da minha reflexão, e até que ponto existe uma linguagem alinhada com os interesses comuns.

Agora que respondi, a todas as minhas interrogações, vou defender com integridade e energia renovada, os meus pontos de vista, a minha percepção das “coisas”, as novas ideias.  

A observação e a reflexão são actividades que conduzem a processos criativos, susceptíveis de criação de valor, a inovação.

Nascidos entre 1946 e 1966
Janeiro 22, 2010

Nascidos em …

O que vai acontecer nas nossas organizações, para reter a sabedoria acumulada dos Baby Boomers, nascidos entre 1946 e 1966, quando estes começarem a ir para a reforma?

Seria fácil ler rapidamente, todos esses anos de experiência, competências e conhecimentos, capazes de serem compreendidos pelas gerações mais novas, se tivessem sido gravados de forma simples e acessível.

Mesmo nessas condições, ainda teríamos de esperar pelo resultado de lutas incessáveis pela sucessão, no reino da sabedoria.

Alguma coisa precisa de ser feita, para facilitar a transferência de experiência e conhecimento de um “sábio” para um substituto menos experiente.

Além do pouco tempo disponível, para essa tarefa de sentar-se, com o detentor da sabedoria, acresce a complexidade da absorção, graças à engenhosa forma como a sabedoria foi construída. Os sábios não sabem explicar como chegaram à sabedoria.

No entanto a necessidade de transferência persiste, e ou continuamos o processo milenário de transferência, de boca a boca, ou encontramos um processo contínuo e sistemático para o fazer.

O que nós encontramos hoje, ao falar de mudança, é mais sobre a sabedoria que os funcionários possuem e utilizam e menos sobre o conhecimento.

Como é que uma organização retém, esta sabedoria na sua posse?

Através da narração e dos contadores de histórias. Uma história bem contada prende a atenção do ouvinte e logo proporciona a sua retenção.

Para a reter a sabedoria é necessário capturá-la e o que devemos procurar é:

A colecção completa das regras fundamentais que o detentor da sabedoria acumulou ao longo dos anos.

Uma lista, o mais abrangente possível, das suas ferramentas de trabalho.

O mapa de contactos e relacionamentos, bem como as formas, que o sábio utilizou enquanto conselheiro.

O plano que ele elaborou e utilizou para se cercar de talentos e de excelências.

As narrativas completas das suas experiências mais significativas e que lhe serviram de exemplo para desenvolver a sua sabedoria.

A descrição das competências utilizadas, e a forma como as aplicou face aos desafios com que se foi deparando.  

Um conto, onde cada capítulo, faz justiça aos aspectos mais relevantes da sua sabedoria, e onde se pode entender a dinâmica de crescimento que, ao longo dos anos, estruturou o conhecimento de forma a ser aplicado e passível de transferência.

Ninguém individualmente, ou nenhum pequeno grupo, pode ter esperança de fornecer todos os sábios necessários, a um projecto complexo.” D. Leonard/Walter Swap

Fontes – Deep Smarts – HBR e Linda Smiith – The Refirement Network

Acção sem sonho é um desastre!
Janeiro 21, 2010

Algumas coisas assumidas, mas dificilmente capazes de serem provadas.

O nosso quotidiano é construído de duas vivências distintas, trabalho e não trabalho, mas que comportam alguma coisa em comum.

Tanto nas organizações como a nível individual a grande e importante deficiência que envolve a nossa acção é a falta de informações relevantes.

O papel de todos os que nos rodeiam é tentar iluminar os dados espalhados e transforma-los em algo relevante, como informação, conhecimento e compreensão.

Só ficaremos sábios se houver compreensão.

Também sabemos, que qualquer um de nós, só necessita da informação que quer.

O que pedimos é, a todos os que interagem connosco, que nos maximizem a visão sobre os dados e sobre as nossas necessidades.  

Se não vemos não compreendemos.

Quando temos a informação que queremos, tomamos melhores decisões. Nestas alturas, pedimos a quem nos acompanha, que não estraguem a nossa gestão de tempo.

O tempo não é infinito.

Numa organização parece óbvio que uma melhor comunicação entre os responsáveis melhora o desempenho global. Também na esfera privada assim acontece. Havendo colaboração de todas as partes envolvidas, o conhecimento não fica retido em silos e o conhecimento dos processos é evidente.

Partilhar a visão, significa conciliar os pontos de vista.

Quase sempre, talvez a excepção seja a curiosidade, não precisamos entender como funciona um sistema de informação, mas tão só como o usar. Nós já sabemos o que, onde, quando e porquê procurar. O papel dos outros, nas organizações é o “como”.

Visão sem acção é um sonho! Acção sem visão é um desastre!

Terapêutica para a informação
Janeiro 19, 2010

É a dose que faz o veneno!

“Como um dos empresários mais respeitados do Silicon Valley, Marc Andreessen é um conhecedor do que ele chama de “porn produtividade”, ou técnicas para maximizar a produtividade pessoal.

Mas nos últimos meses, o Sr. Andreessen – um fundador da Netscape Communications e, mais recentemente, Ning, que permite aos usuários criar suas próprias redes sociais – ficou encantado com um fornecedor improvável: Timothy Ferriss, um individuo jovem, pela primeira vez motivado, autor de Long Island, cujo currículo inclui passagens como uma, kickboxer competitivo e campeão do tango.

As lições de negócios do Sr. Ferris, com foco em cortar informações inúteis, foram compiladas, a partir dos seus seis anos, a administrar, uma empresa de nutrição para desportos, modesta, que vende, principalmente através da Internet, suplementos utilizados por atletas para aumentar a velocidade de reacção e potência muscular. Sr. Andreessen, um astro nos círculos de tecnologia, não parece se importar-se.

Jason Hoffman, um dos fundadores da Joyent, que projecta softwares baseados na Web para pequenas empresas, pediu aos seus funcionários para cortar as mensagens instantâneas e largar as aplicações multi-tarefas. De repente, disse Hoffman, dos resultados, suas noites são livres. De repente a segunda-feira, não se sente tão esmagadora. “. The New York Times Por ALEX WILLIAMS

Este artigo do N Y Times demonstra bem a necessidade de uma boa gestão de informação, para garantir estabilidade e alguma qualidade de vida.

Parar para pensar ou sair fora da caixa para ver a maré vazar. É a observação constante, conhecimento empírico ou aprendizagem informal, que permite aos pescadores, saber quando podem pescar.

É o excesso de informação que mata a curiosidade e a falta de discernimento.

A ocupação abusiva do tempo não permite cuidar da saúde física e mental. A nossa e a dos outros.

Como na pesca há redes boas e …
Janeiro 18, 2010

Informação nas redes

Há quem diga que nos negócios, as informações nunca são demais, mas também há quem diga que existe necessidade de não ouvir ou ouvir menos.  

A informação, por vezes comporta-se como o mar, e chega como a maré cheia em dia de temporal. Destruidora! Como a maré de dados continua a crescer, precisamos cada vez mais de empregar os analistas de informação, retê-la e canalizá-la com proveito.

No caso das organizações o seu sucesso passa por uma boa gestão. São as mesmas tecnologias que, transportam as ondas de informação que chegam à costa que, depois as levam para a distribuição e armazenagem.

Ninguém pode absorver todos os dados que andam lá fora, mas também não os podemos ignorar todos.

Se o mar está calmo e permite a pesca, devemos utilizar redes de malha larga, recolhendo apenas as informações de maior importância. Não havendo escassez de informação não é preciso utilizar malhas finas.

Se o mar está revolto e não permite uma saída, tratemos das redes deficientes que estão no cais, e façamos uma revisão da informação útil que podemos utilizar deitando para o lixo tudo o que ocupa tempo e espaço no nosso cofre de capital humano.

Como no mar assim em terra existem várias espécies de conhecimento que importa trabalhar:

O conhecimento do cliente – Compreender as necessidades dos clientes e articular as não satisfeitas.

As relações com parceiros – Melhorar os fluxos de forma a alimentar a estratégia nuclear.

O ambiente de negócios – Destilação sistemática das influências políticas, sociais e tecnológicas.

Os processos e produtos – Incorporação das características salientes.

História da organização – Partilhar os sucessos e definir especializações.

O conhecimento das pessoas – Promova a troca de pareceres e incentive a criatividade e inovação. Crie comunidades de aprendizagem.

Como numa lota de pescadores, também nas organizações, não nos podemos esquecer que todo o material deve ser de boa qualidade.

A informação deve ser aplicável ao presente momento e ser relevante, isto é, informação pertinente, que se aplica aos interesses dos indivíduos que a usam, para tomar decisões.

As informações devem ser específicas e devem conter factos concretos de forma a facilitar a sua compreensão antes de serem utilizadas.

A informação deve ser abrangente, incluindo todas as categorias importantes no seu âmbito de cobertura.

A informação deve poder ser comparável.

Se a informação é de boa qualidade, ela é útil. Excesso de informação ou informação com características de miscelânea não produzem bons resultados.

Conhecimento em Pessoas, Processos e Produtos
Janeiro 17, 2010

Estratégia e conhecimento

O conhecimento de uma organização não é a soma dos vários conhecimentos individuais ou sectoriais.

Ter conhecimento sobre o conhecimento significa possuir a verdadeira compreensão da vantagem do conhecimento. Para compreender essa vantagem, importa responder a algumas interrogações.

Que dimensão, relevância e quantidade, do conhecimento é discutido na sua organização?

Até que ponto é bem percebida a sua distribuição e valor?

A dimensão do conhecimento é um elemento-chave para a competitividade de uma organização?

O plano  de marketing, de produto ou serviço, as iniciativas estratégicas, o orçamento anual e plano de desenvolvimento pessoal, tem em consideração a dimensão do conhecimento?

As organizações podem usar o conhecimento para assegurar uma vantagem estratégica se conseguirem gerar maior valor através do conhecimento de produtos, pessoas e processos.

Conhecimento em produtos – Produtos “inteligentes”, isto é, com fácil usabilidade e que permitem maior rendimento por parte dos consumidores permitem enfrentar desafios da concorrência. São exemplo, produtos com dispositivos de segurança ou aplicações ergonómicas.

Conhecimento em pessoas – Não há dúvida que é o recurso mais valioso. Apesar disso muitas organizações tratam estes recursos como recursos físicos, efeitos, ainda, de uma herança da revolução industrial

Conhecimento em Processos: Em muitas empresas, há muitas diferenças nos níveis de desempenho, entre os diferentes grupos realizando o mesmo processo. O desenvolvimento dos níveis mais baixos até ao nível superior, fornece um enorme acréscimo de valor

A informação não é conhecimento

A falsa partida, da inteligência artificial, há cerca de quarenta anos, fez relançar a diferenciação entre informação e conhecimento. Hoje as tecnologias de informação, sendo bem geridas, proporcionam um tipo de alimentação às organizações, facilitadores da criação de uma boa biblioteca ou de tomada de decisão mais eficaz.

Não basta mudar o nome de inteligência artificial para informação, é preciso ir mais longe.

Conhecimento explícito não é conhecimento tácito, este é mais difícil de exprimir e de codificar. O conhecimento mais valioso que uma organização tem, está na mente dos seus colaboradores e dos seus suportes, especialmente os clientes.

Para converter o conhecimento, para uma forma mais explícita, em documentos, processos, bases de dados, etc., é necessário destilar o capital humano para produzir capital estrutural de uma organização.

Para melhorar fluxo de conhecimento tácito, deve-se proporcionar uma melhor interacção humana, de tal forma que o conhecimento seja difundido em todo a organização e não apenas por alguns. A disseminação alargada e apoiada aumento o capital intelectual e naturalmente também desperta a geração de novas ideias e conhecimentos.

Com uma boa gestão dos recursos humanos, incluindo um ambiente estimulante, com planos de desenvolvimento pessoal, motivação e recompensa adequada e sistemas de reconhecimento a retenção do capital intelectual nas organizações é uma realidade.

O valor do CI
Janeiro 15, 2010

 

Doar conhecimento e colecta de conhecimento

O capital intelectual, numa organização, é um conceito que lida com conceitos de propriedade intelectual, como licenças e patentes, mas também inclui o saber fazer, competências e sistemas de informação.

A necessidade de medir uma quantidade de capital intelectual numa organização, tem  em crescido em importância, ao longo dos últimos anos. O valor de uma organização não pode ser só dada pelos valores de balanço.

O capital intelectual manifesta o seu valor pela forma como é gerido, para melhorar o desempenho e o desenvolvimento da empresa, no seu caminho, para atingir o seu objectivo estratégico.

Para qualquer empresa, é possível avaliar a contribuição do capital intelectual, para uma maior participação (cota) de mercado e de lucros, através de novos produtos (inovação), bem como avaliar o porquê, dos desenvolvimentos mais rápidos de produtos.

É possivel medir o capital intelectual de uma organização, e isso é útil, não só para uma Gestão de Recursos Humanos, como para divulgar a sua própria imagem no mercado.

A chave para uma medição do capital intelectual é, medir a eficácia das várias formas de CI, na realização dos objectivos da organização, no reforço da sua capacidade inovadora e competitiva , e em renovar as suas competências de concretização de projectos. Trata-se da avaliação de desempenho dos vários sectores face à estratégia delineada pela organização.

Numa época, em que as organizações se baseiam  no conhecimento, em que o génio da empresa se encontra-se no futuro das suas ideias, uma empresa de conhecimento colectivo tornou-se numa mercadoria mensurável, tanto quanto uma linha de montagem ou os seus investimentos em dinheiro e equipamentos.

Extrair e medir o valor real do conhecimento, é essencial para qualquer dirigente das empresas que sabe, que a sobrevivência e a competitividade, dependem do conhecimento e da capacidade de florescimento de ideias e da sua  transformação em valor.

Uma ideia inovadora é tão bom, senão melhor, que ouro!