Archive for Abril, 2010

A absorção do conhecimento interno e a inovação!
Abril 29, 2010

Espiral, conversão e associação!

Por vezes fala-se de inteligência dos trabalhadores do conhecimento e diz-se que esta se tornou no combustível de crescimento organizacional.

Na sociedade do conhecimento, os colaboradores de uma empresa deveriam desempenhar papéis de alunos, professores e inovadores em um dado momento.

 – Ter as competências do estudante para aprender rapidamente num mundo em constante mudança.

– Ter as competências de um professor para organizar e partilhar o nosso conhecimento.

– Ter as competências de inovador e ser capaz de criar novos conhecimentos.

Há duas tarefas distintas a considerar, quando abordamos a gestão do conhecimento (envolve a gestão de informação):

– Facilitar a criação de novo conhecimento e,

– Gerir a forma como as pessoas partilham e aplicam isso.

O conhecimento tácito que cada indivíduo possui e que é único, uma vez desbloqueado, pode ser uma contribuição criativa numa organização, que se pode traduzir na sua “inteligência competitiva”.

Podemos definir inteligência competitiva como um conjunto de medidas inter-relacionadas que visam a sistemática alimentação do processo de tomada de decisão da organização, com informações sobre o ambiente organizacional, a fim de tornar possível aprender sobre ela, para antecipar a sua evolução e tomar melhores decisões em consequência disso.

Muitos gestores repousam sobre a sua habilidade intuitiva para tomar as decisões certas, mas não se sentem confortáveis com isso (ver: Má intuição na tomada de decisão!).

Há no entanto o início de uma percepção, de que o conhecimento tácito é crítico, para as tarefas chave de uma organização, ou seja criar novo conhecimento, gerar novos produtos e melhorar novos procedimentos de negócio liderados por inovação.

Na procura do sucesso uma organização, tem de criar condições que alavanquem todas as pessoas dentro da organização, para a verbalização do seu conhecimento tácito.

Cada colaborador deve maximizar a sua contribuição para o conjunto de ideias que forneçam uma “frente”competitiva na empresa.

Devem existir as condições básicas para a evolução e criação de conhecimento tácito.

Nesse sentido, Nonaka e al., desenvolveram o modelo espiral de conhecimento:

O novo conhecimento começa sempre com o conhecimento individual, por exemplo, um brilhante investigador tem uma introspecção que leva a uma nova patente, ou um outro colaborador desenha baseado em anos de experiência uma possibilidade de inovação.

Existe um conhecimento pessoal e individual que é transformado em conhecimento da organização, e que se expande através dela para se tornar valioso para a empresa, enquanto um todo.

De uma forma contínua e a qualquer nível deve-se, tornar o conhecimento pessoal disponível para todos e considerar isto como a actividade principal de criação de conhecimento e de inovação na organização.

Quatro modos de conversão de conhecimento

  • Socialização: Troca de conhecimento tácito entre os membros comuns para a criação de modelos mentais e desenvolvimento de competências. As transferências de conhecimento tácito são feitas, frequentemente, por meio de experiências partilhadas. Os receptores aprendem pela observação e imitação do comportamento do emissor.
  • Externalização: Processo de articulação entre conhecimento tácito e transformação em modelos, conceitos, analogias, histórias e metáforas que podem ser comunicadas através da verbalização. É considerada uma fase chave para a criação de novos conhecimentos e é induzida pelo diálogo, reflexão colectiva, e através da escrita.
  • Combinação: É o processo de combinar ou reconfigurar conjuntos de conhecimento explícito existente, de forma a gerar novo conhecimento explícito. É mais comum na educação formal. Nas organizações, é obtido através da troca de conhecimento explícito entre os membros, por exemplo, através reuniões formais.
  • Internalização : É o processo de compreensão e absorção de conhecimento explícito no conhecimento tácito novo do indivíduo, através da experimentação de diversas maneiras, vida real, simulação de situações limite ou simulação através do uso do software.

O conhecimento tácito é ganho através da inovação e produção de uma empresa e, o patamar em que o conhecimento tácito é ganho e utilizado nos processos de inovação e produção é não só uma estratégia importante como um assunto de política interna.

Sabemos que o conhecimento tácito é uma fonte de competitividade para as empresas. A criatividade necessária à inovação, surge, não só da capacidade de especialização, mas também dos invisíveis reservatórios de experiência que têm de ser revitalizados antes de serem usados em inovação.

– Dentro da organização, ao decidir quais as potencialidades de conhecimento tácito, os membros da organização transportam-se a si próprios e às melhorias que podem ser feitas, para construir uma aprendizagem acumulada dos indivíduos e consequentemente desenvolvem as competências de conhecimento tácito dentro da organização.

Mas o conhecimento tácito pode também ser ganho fora da organização.

– Isso pode ser feito fora da organização, ao tentar ganhar conhecimento tácito e competências de outras empresas através de:

– Recrutamento dos indivíduos certos face aos requisitos académicos ou experiência.

– Aquisição de partes ou o a totalidade de novas companhias.

– Contratação dos consultores apropriados.

– Construção de redes com outras empresas.

O conhecimento tácito é ganho e vitalizado através de todas as funções e patamares das operações de uma empresa.

Capacidade de absorção de conhecimento
Abril 25, 2010

Culturas, práticas e conhecimento

Há um conhecimento inter-organizacional que hoje flui e que as empresas não materializam automaticamente. È necessário desenvolver competências para o uso ou exploração das fontes externas à empresa.

A isto chama-se capacidade de absorção, isto é, a capacidade de empresas inovadoras assimilarem e replicarem o novo conhecimento proveniente de fontes externas.

Quando a dinâmica de uma empresa é baseada na rotina torna-se difícil absorver o novo conhecimento e as novas tecnologias, que de resto andam sempre juntos. A capacidade de absorção e a dimensão da informação vinda do exterior também andam sempre juntas.

A efectividade da absorção de conhecimento reside na capacidade dos indivíduos de gerar, reunir, organizar e aplicar o novo conhecimento. Estas competências resultam da capacidade de uma pessoa de desenvolver relações e traduzir as ideais através das fronteiras.

Esta absorção de conhecimento através de culturas nacionais e étnicas é um aspecto importante da gestão de inovação, e do sucesso, à medida que o crescimento internacional se faz sentir nas empresas.

Que competências devem os colaboradores de uma empresa possuir para uma absorção de conhecimento cultural cruzada?

Vejamos algumas das mais significativas:

Valorizar as diferentes culturas – É necessário compreender a complexidade das normas culturais e de como elas podem contribuir para um novo conhecimento.

Construir relacionamentos dentro da cultura hospedeira – A absorção de sucesso requer a criação da possibilidade de criar novo conhecimento. O novo conhecimento chega geralmente por um contacto e então é necessário criar novas experiências, pelo que é necessário “dar a cara”.

Ouvir e observar – Isto significa que é preciso uma observação cuidadosa da cultura hospedeira e das práticas bem como do que as suporta. Tudo isto requer paciência.

Lidar com ambiguidade – É necessário estar confortável com a ambiguidade.

Traduzir ideias complexas – Para a absorção do conhecimento é fundamental dominar a linguagem local e o seu significado. O bom resultado de absorção reside nas perguntas contudo é preciso ir fundo na linguagem do hospedeiro.

Saber agir – A forma como se age numa crise determina o sucesso de absorção do conhecimento.

Gerir os outros – Esta competência traduz a capacidade de gerir interna e externamente os conflitos das organizações e manter os relacionamentos saudáveis entre os colaboradores de ambas as partes.

A absorção do conhecimento traz ainda outras implicações:

È necessário incutir valores como as determinantes do comportamento.

É necessário disponibilizar formação e treino bem como “educar na etiqueta”.

È necessário planeamento para efectivar a absorção de conhecimento. As redes de comunicação trazem consigo um passo crítico no planeamento da construção de competências e nos esforços de absorção de conhecimento.

Absorva e comente!

Storytelling e a noção do risco!
Abril 23, 2010

Chovia torrencialmente naquele dia!

Sentado calmamente no sofá ouvia as notícias enquanto experimentava o meu novo telemóvel e, de repente, surge a imagem provocadora de desassossego “…acidente na auto-estrada provoca 3 morte e 1 ferido em estado grave”.

Por sorte ou azar ainda não tinha o telemóvel capaz de ligar a alguém para dar a notícia. Seria um desabafo se o tivesse feito!

Porque sabia que no dia seguinte iria passar naquele sítio, procurei relaxar e fazer contas. Não à vida mas aos números de acidentes, mortos e feridos que entretanto o locutor contabilizara.

– “Mais um que no ano passado em época homóloga!”  

Bem-feitas as contas, pensei: “Bom! De cancro foi x+1, de gripe

Y+1, de acidente aéreo foi z-1, etc.”

Do mal, o menos, o risco existe e eu tenho que o assumir.

Sou capaz de conduzir atento, sem excesso de velocidade e o carro está em perfeitas condições para a viagem. Dados estes pressupostos só tenho que admitir que o risco existe mas é calculado. Nada me garante que vá ter sucesso, mas é esperado que assim seja.

– “Vou viajar!”

A nossa capacidade racional de admitir o risco coloca-nos muitas vezes, até nos negócios, em posições de fraqueza face à concorrência. O que nos leva a enfrentar com medo situações de baixo risco comparadas com outras de muito maior risco?

A utilização dos “ses” faz com a que a tomada de decisão, em questões pertinentes e cruciais, se arraste por tempo indefinido, muitas vezes até à ineficácia da decisão.

A história de um acidente contada na televisão, engana o nosso raciocínio, porque vem carregada de emoção, mas engana por pouco tempo. Um acidente diário com aqueles números não tem impacto igual a uma queda de avião com 150 passageiros!

Mas números são números e sabemos que por ano morrem menos pessoas de acidente de aviação do que de automóvel.

Tudo isto porque nós, racionais, afinal pensamos de forma rápida, associativa, tendo o hábito como patrão e carregados de emoção.

É nestas alturas que importa lembrar a inteligência emocional e contar a história do Sr. Risco e as suas aventuras com a emoção.

Quando duas pessoas caminham lado a lado, elas prestam atenção, à distância a que estão uma da outra, para não andarem aos encontrões!

A racionalidade e a emoção também devem saber passear lado a lado, e por vezes, ora dirige uma ora dirige a outra. São exemplo disso as “contas a pagar” ou “os sucessos a celebrar”.

A aceitação de risco nas empresas não pode ser governada exclusivamente pela lógica dos dados, assim como não pode ser conduzida como um devaneio de fim de tarde.

Importa um equilíbrio, importa a intuição, importa a experiência e a emoção, para que o risco seja visto não como uma ameaça mas como uma oportunidade!

Quer comentar!

O poder da intersecção de ideias!
Abril 22, 2010

Interseccionalidade!?

 

Quando procuramos ser criativos e inovar, isto é quando queremos que a nossa ideia nova seja comprada por alguém temos de interagir.

A interacção que procuramos, pode ser para confeccionar um doce nunca experimentado ou pelo menos desconhecido ou para resolver um problema grave de alojamento a um grupo de pessoas vítimas de uma tempestade.

Se de facto estamos empenhados no sucesso dessas realizações, verificamos que isso, é parcialmente derivado de relacionamentos com outras pessoas, através dos quais temos acesso a conhecimentos e capacidades para além de nós mesmos.

Através de uma análise de redes sociais e de alguns conhecimentos sobre as teorias da complexidade é possível encontrar soluções simples. Sendo os recursos limitados, eles podem ser transcendidos através de uma rede. Por outras palavras, não é apenas o que sabemos, mas é também quem conhecemos.

Por exemplo, o sucesso de uma produção musical depende da equipa, e não de indivíduos, e passa por redes de colaboração, para produzir inovação de sucesso. É da intersecção em colaboração que nasce o novo conhecimento.

Esse conhecimento cognitivo ocorre quando uma associação atípica, provocada, por exemplo, por um trabalho de pesquisa, resulta num atalho na rede de representações de um indivíduo. Isto reorienta a compreensão das relações dentro de um indivíduo, e pode levar a uma cascata de outras conexões. È como se encontrasse a direcção certa a meio de um percurso, é o corta caminho.

É óbvio que inspiração criativa, muitas vezes acontece, quando ideias diferentes, estímulos e materiais são colocados juntos através de novas combinações. Mas quando nós estamos perante uma intersecção de campos ou disciplinas ou até mesmo culturas, é-nos possível combinar os conceitos existentes e criar inúmeras ideias novas de elevado valor.

Este tipo de intersecção não é possível encontrar no guia Michelin ou no Google, porque os atalhos aí nada tem de criatividade. Mas podemos disponibilizar energia para ir a lugares diferentes, tanto mentalmente e fisicamente.

Esta preocupação com a intersecção de ideias não é uma preocupação de agora. Ao atrair pessoas talentosas de várias disciplinas e culturas diferentes, os Medici provocaram o encontro entre artistas e “cientistas”, de que resultou a troca ideias, e a descoberta de intersecções que permitiram saltos gigantescos em criatividade e inovação.

Por outras palavras, o que permitiu procurar e encontrar as conexões entre as diferentes disciplinas e culturas, levou a uma explosão de ideias excepcionais.

Para encontrar a intersecção entre ideias aparentemente sem relação, é necessário adquirir o hábito da observação. Temos de estar constantemente à procura para encontrar conexões.

A curiosidade é um bom alimento, desde que não seja para denegrir a imagem de outra pessoa ou para estabelecer conexões com base na fantasia. Quando observamos vemos e olhamos alguma coisa!

Veja, olhe e leia! Depois comente!

Percepção com emoção!
Abril 20, 2010

A percepção e as emoções!

A inteligência emocional é definida como a capacidade de reconhecer sentimentos, pensar que os sentimentos são apropriadas e em que situações, e comunicar esses sentimentos de forma eficaz.

Ser inteligente poderia ser possuir a capacidade de controlar emoções e não assumir papeis que poderiam ser considerados inadequados. Claro que qualquer que seja a interpretação dada ao conceito criado por Goleman, o próprio autor evolui em relação aos seus pontos de vista iniciais, ser inteligente em qualquer coisa, é bom!

Num teste de inteligência emocional são avaliadas algumas qualidades, como por exemplo:

– Estar consciente de seus sentimentos.

– Lidar com as emoções sem ser comandado por elas.

– Não permitir que a adversidade e a decepção nos façam descarrilar.

– Canalizar os sentimentos para nos ajudar a alcançar os nossos objectivos.

– Ser capaz de compreender, como os outros se sentem.

– Ouvir os nossos sentimentos e os dos outros para aprender com eles.

– Ter um forte sentido de optimismo, mas realista.

Uma boa cotação num teste com estas características, significa que as pessoas que estão emocionalmente aptas, que conhecem e gerem os seus próprios sentimentos bem, e que lêem e lidam eficazmente com os sentimentos das outras pessoas, estão em vantagem em qualquer domínio da vida, seja profissional seja vida privada.

As pessoas que não conseguem algum controlo sobre sua vida emocional, travam batalhas internas que destroem a sua capacidade concentração e de pensamento claro.

Esta era em 1995 a opinião de Goleman.

Mais recentemente em “A Nova Inteligência” (Daniel Pink), mostra que o futuro e o sucesso pessoal e profissional pertencem a um novo perfil de pessoas:

Os designers, os inventores, os criativos, contadores de histórias, ou seja, todos aqueles cujo raciocínio privilegia o lado direito do cérebro. São pessoas imaginativas, intuitivas, capazes de gerar empatia e emoções.

Mas desengane-se quem, pensa que não nasceu criativo ou não é um pensador design, pois essas coisa aprendem-se e qualquer um de nós poder ser portador da nova inteligência do século XXI.

E mais do que ser criativo, qualquer um de nós pode e deve procurar o equilíbrio entre o racional e lógico e o intuitivo. Desta forma os nossos dois hemisférios cerebrais funcionam como um todo.

Vejamos um pormenor do nosso dia-a-dia! A nossa noção de tempo, é alterada pelas nossas emoções, de tal forma que o tempo parece que voa quando estamos a divertir-nos e prolonga-se quando estamos aborrecidos.

Se o nosso relógio interno, funcionar como um despertador emocional, podemos produzir aumentos e diminuições na distribuição do tempo de atenção e consequentemente alterar o nosso estado emocional.

Essa noção do tempo está de alguma forma relacionada com a nossa percepção das coisas (estímulos que desencadeiam emoções). Por outras palavras, as emoções afectam a percepção, mas principalmente as percepções que ocorrem ao mesmo tempo do evento ou imediatamente após a ocorrência do estado emocional.

Este efeitos da emoção na percepção, tendem a diluir-se com o tempo, donde, para perceber sem as vantagens da emoção, devemos aguardar um pouco, e esperar que a percepção seja servida “fria”.

Assim se constroem momentos sem sabor nem aroma!

Quer comentar?

Misturas de raciocínio e emoções
Abril 18, 2010

Misturas

Eu não sei responder a esta questão:

– De que modo eu consigo conhecer?

Todos nós usamos a percepção, a linguagem falada ou escrita, todos nós temos emoções, todos nós temos razão e o conhecimento vem de tudo isto, vem desta mistura.

A nossa capacidade, de viver na mistura, é crucial para a eficiência cognitiva e, portanto, uma importante adaptação cognitiva para sobreviver.

Não é de estranhar que a diversidade seja responsável por muitos dos casos significativos de desenvolvimento na sociedade. É certo que esta afirmação parece demasiado empírica, mas ao olharmos à nossa volta, aceitámo-la como uma realidade.

A mistura segundo um recente estudo publicado em “esciencenews”, pode provocar escolhas que possivelmente não seriam imaginadas:

“Uma amostra aleatória de rostos negros, brancos e mestiços foram colectados e avaliados pela sua atractividade percebida. Houve um efeito pequeno, mas altamente significativo, em que ao enfrentar uma mestiça, em média, elas são percebidas como mais atraentes.”

 A amostra referida revela-nos um conjunto de pontos forte e fracos que nos ajudam a fazer uma escolha e se por exemplo para o conhecimento da matemática utilizamos a razão, para a escolha do tipo mais atraente podemos utilizar uma mistura.

Com a razão “sentimos” uma certa segurança e ficamos próximos da certeza. A lógica fala-nos da verdade e da falsidade da validade e da nulidade. Fala-nos de raciocínio dedutivo e indutivo.

O raciocínio dedutivo é o uso de inferência necessária para se tirar conclusões a partir de premissas. Aqui a grande fraqueza reside na validade da forma de argumentação.

Raciocínio indutivo é o uso de princípios científicos para chamar a conclusão mais provável das provas, mas porque é baseado em observações, pode ser tendencioso para a pessoa, portanto, não poderia ser do conhecimento concreto e pode ser subjectivo.

Há situações que clamam pela mistura mesmo sem darmos por isso. Quando queremos justificar o presente, aqui e agora, o raciocínio é semelhante a combustível refinado, mas quando falamos do futuro o raciocínio perde a sua força e torna-se enganador pois não nos permite avaliar as consequências.

E se o segundo vulcão entrar em erupção?

Mesmo a matemática, que originou expressões como, “é certo, é matemático!”, pode ser enganadora porque por vezes baseia-se em suposições.

Mais misturas que encontramos, até frequentemente na comunicação social, como o caso de todas as notícias ligadas com moral ou ética. Como é que utilizamos o nosso raciocínio face a situações de adopção, aborto ou violência psicológica?

 The reason behind this, might link to individual’s emotions.A razão ou as razões por trás disso, podem levar-nos para as emoções individuais ou até “colectivas”

Há casos em que o raciocínio pode ser visto como uma fraqueza porque determinada atitude ou prática era entendida como aceitável, mas a consequência obrigou a uma escolha que envolvia as emoções.

Todos nos lembramos de Guantanamo e da tortura utilizada com base no raciocínio de que um potencial terrorista poderia ser torturado para evitar a morte de muitas pessoas. É uma mistura que nos chega via satélite!

Torture can also be applied to reasoning.É um dilema, como é o “juízo de Salomão” e tantos outros exemplos aplicados em jogos de liderança e de grupo.

Art is exceedingly subjective and personal, even though emotions tend to play a bigger role in art as they communicate one’s reaction to his perceptions and this will create his own thoughts regarding this artwork within him.Mas porque as misturas, fazem parte da nossa vida, vejamos o que acontece com a arte.

A arte é extremamente subjectiva e pessoal.

As emoções tendem a desempenhar um maior papel na arte e para que haja comunicação é necessária uma reacção e as nossas percepções irão criar os nossos próprios pensamentos, dentro de nós, a respeito desta obra de arte.

Apesar de as emoções dominarem o nosso conhecimento poder-se-á dizer que ao usarmos a abstracção para ler uma mensagem não estamos a fazer outra coisa, senão raciocinar!

Acrescente e comente!

A arte de tomar decisões
Abril 16, 2010

Pensar e construir modelos

Imaginemos que temos à nossa frente, dois modelos opostos e que eventualmente são úteis para resolver o problema, que temos em mãos.

Temos tomar uma decisão e escolher um entre os dois? Talvez não. Tão pouco vamos passar dias a pensar em novas soluções quando a possibilidade de resolução está tão perto.

A nossa capacidade de criar de forma construtiva, face às tensões de modelos opostos, permite-nos gerar soluções alternativas. Então em vez de escolher um em detrimento do outro geramos um novo modelo que contém elementos de cada um dos modelos disponíveis, mas o resultado final é melhor que cada uma das partes (modelos).

Todos sabemos a que velocidade a informação flui e como ela pode ser actualizada. Tomar decisões implica naturalmente momentos de alta tensão, em muitos casos. Deixar as coisas como estão, já não é solução.

A maior parte das vezes estas escolhas são enigmáticas e provocam um autentico desafio na combinação de incertezas, ambiguidades, complexidade, instabilidade, risco e apelam a aspectos únicos da nossa experiência.

Mas o maior desafio é quando ao tomar decisões, nos deparamos com as possíveis consequências. Não estamos sozinhos e a nossa atitude implica com outros indivíduos, grupos ou organizações.

A melhor opção é trabalhar o problema como um todo. Dar atenção à diversidade de factores, compreender a complexidade das relações causais nas conexões.

Ao tomar uma decisão, podemos proceder por meio de quatro etapas ou passos:

Saliência – Que tipo de informação ou que variáveis são relevantes para que se faça uma escolha. Nesta altura é preciso coragem e não tratar a tensão, aliviando factores que podem ser relevantes. Facilitar em demasia a escolha de factores importantes não é aconselhável.

Causalidade – Que tipo de relações achamos, que podem existir entre as várias peças do nosso puzzle? É útil criar um mapa mental de causalidade e que estabeleça as ligações entre as várias varáveis. Ao estabelecer as relações críticas fazemos sobressair as saliências encontradas no primeiro passo.

Arquitectura – É a altura de criar um modelo mental global, baseado nas escolhas feitas a partir das duas primeiras etapas. Decidir onde e quando cortar dentro do problema, tendo em atenção a riqueza das ligações entre cada componente do problema. Isso faz-se trazendo algumas partes do problema à superfície e levando outras para trás.

Resolução – Qual vai ser a nossa decisão, baseada no nosso raciocínio? Depois de identificadas as variáveis relevantes, de construído o mapa causal e de estabelecida a sequência de acções, deparamo-nos com a etapa mais difícil, a resolução. É difícil porque ficaram muitas pontas para trás, mas não é possível trabalhar com todos as variáveis do problema.

O desafio tem de ser encarado como uma tensão para ser criativo e para gerir com flexibilidade.

“Os pensadores integrativos, numa organização, constroem modelos, em vez de escolher entre duas opções. Os seus modelos incluem uma análise de inúmeras variáveis – clientes, colaboradores, concorrentes, recursos, estruturas de custos a evolução do sector, e regulamentação – e não apenas um subconjunto das opções acima. Os seus modelos capturam o complexo, relações causais multifacetadas e multi-direccionais entre as variáveis chave, de qualquer problema. Os pensadores integrativos consideram o problema como um todo, ao invés de dividi-lo e trabalhar as peças. Finalmente, criativamente resolvem as tensões sem fazer cara aborrecida e transformam os desafios em oportunidades.” Roger Martin

Como se sente? Mais analítico ou intuitivo? Integrativo?

Simplicidade no uso!
Abril 14, 2010

Lembrar John Maeda

Há quem advogue que a complexidade é bonita e há quem prefira a simplicidade sem ser minimalista.

Eu pessoalmente admiro a complexidade como figura a explorar e que possibilita a observação curiosa de alguns pormenores.

No entanto não posso cair na tentação de Leonardo da Vinci e “antes de passar de um pormenor para o próximo devo demorar-me o tempo suficiente para o apreender”. Isto é verdade se a complexidade não for tão vasta ao ponto de consumir todos os meus anos em observação.

Por isso eu admiro a simplicidade!

Um dos princípios das “leis da simplicidade” cujo autor é John Maeda é a redução:

– A maneira mais fácil de simplificar um sistema é remover uma funcionalidade. È preciso contudo ter cuidado com o que se remove pois a redução tem significado se se mantiver o equilíbrio entre o simples e o complexo.

A segunda lei é a organização. Um sistema eficaz de organização permite arrumar tudo o que precisamos e domina a complexidade.

Esta organização permite também uma economia de tempo e esta economia pode resultar da velocidade a que imprimimos os nossos actos. Se evitar ficar à espera não desespero e tudo fica mais simples.

Para as coisas ficarem ainda mais simples junte bastante aprendizagem, porque o conhecimento liberta tarefas de tentativa desnecessárias ao uso de equipamentos ou ferramentas.

È verdade! Simplicidade e complexidade precisam uma da outra! E porquê? Porque à medida que a complexidade aumenta, como é o caso da tecnologia, mais premente é a simplicidade oferecida ao utilizador. Considerando que os utilizadores não estão todos no mesmo meio ambiente importa considerar o contexto para que a simplicidade seja real.

A sétima lei de Maeda é fundamental para a vida. “ Mais vale mais emoção do que menos”. É fácil entender que os objectos ou uma história bem contada transmitem emoções se eles e elas nos conseguirem por dentro de si. “È simples, eu gosto!” e mais do que isso, “É simples, eu confio”.

Apesar desta minha dedicação às coisas simples eu sei que há coisas que nunca podem ser simples. Mas isso não serve de desculpa para usar a tantas vezes enunciada frase “É muito complexo, não é para mim”.

A simplicidade consiste em subtrair o óbvio e acrescentar o significativo.

A constante evolução da tecnologia e das redes sociais fez-me evocar estas leis da simplicidade escritas por Maeda.

Cada vez mais temos à nossa disposição um conjunto de ferramentas para comunicar, com cada vez mais aplicações disponíveis para utilizar e muitas delas trazem consigo a complexidade sem oferecerem o bónus da usabilidade.

Ou então são tão simples que não me permitem a velocidade desejável ou a abrangência que eu preciso.

Felizmente há ferramentas que são resultado de um equilíbrio entre a simplicidade no uso e a complexidade necessária para a sua eficácia de funcionamento.

Quer comentar? É simples!

Chamam-lhe poder! A abstracção.
Abril 12, 2010

Perguntas que me faço!

 

O que é Abstracção?

A abstracção é a remoção de informações de modo a tornar aplicável algo, a uma ampla classe de situações, preservando as propriedades importantes e natureza essencial de conceitos ou temas.

Parece ser uma “definição pomposa”, mas não é se nos lembrarmos de Miguel Ângelo, quando olhava para um bloco e mármore e imaginava “Pietá”

Ao retirar esses detalhes, as diferenças desaparecem, e muda a nossa forma de ver estes conceitos ou assuntos, sendo até possível ver semelhanças que até então eram inexistentes.

A utilidade da abstracção revela-se, por exemplo, quando pretendemos analisar um conjunto de pessoas, poderá haver situações em que seria útil ter a entidade comum, que representasse grupos com atributos diferentes tais como clientes e fornecedores.

(Entendam-se como fornecedores todos os trabalhadores de uma empresa que colaboram para a criação de um produto.)

Imaginemos esses colaboradores a trabalhar com pensamento concreto! Eles estariam limitados ao que teriam à sua frente, ali e naquele momento.

No entanto se esses colaboradores trabalhassem com pensamento abstracto poderiam conceptualizar ou generalizar. Poderiam ver para além do óbvio e seriam capazes de usar padrões ou de obter uma série de pistas para desenvolver problemas complexos.

O pensamento abstracto ajuda a resolver problemas de forma mais criativa, e cria uma tendência a permitir que as pessoas pensar “fora da caixa”.

Carl Jung definiu alguns tipos de personalidade como tendo a capacidade de sentir abstracto, intuir ou sentido, além de ter capacidade de pensar.

O pensamento concreto representa a viabilidade, o que faz com que as pessoas que o usam tenham mais dificuldade em encarar tarefas árduas, do que as que usam a abstracção.

 

Benefícios da Abstracção

A Flexibilidade é o principal benefício da abstracção.

Face a situações não previstas, nós somos capazes de projectar as nossas estruturas para melhor lidar com o desconhecido. Estas situações podem exigir pouca ou nenhuma mudança em nosso referencial de dados e portanto facilmente resolvemos os problemas.

A abstracção reduz o tempo de análise e de criação de projecto.

Tendo exercitado a nossa capacidade de, podemos aplicá-la a diversas áreas do modelo que temos em mãos, antes de concluir uma análise aprofundada das necessidades. Em vez de gastar quantidades significativas de tempo, a analisar cada elemento, eu posso abstrair para me certificar de qualquer eventual exigência foi tratada.

É importante não perder a noção global do projecto.

Os pensadores com abstracção são capazes de reflectir sobre os acontecimentos e ideias, e sobre os atributos e relacionamentos separados dos objectos que possuem os atributos ou compartilham essas relações.

Por exemplo, um pensador “concreto” pode pensar sobre um par de sapatos em particular, um pensador “abstracto” pensa sobre calçado em geral. Um pensador concreto pode ver que essa conta é grande, um pensador mais abstracto pode pensar sobre as dimensões da inflação.

Um pensador concreto pode reconhecer que o A e B gostam um do outro, um pensador abstracto pode escrever 20 páginas sobre emoções.

Abstraia-se e diga de concreto!

Intuition and storytelling
Abril 10, 2010

Intuition and Storytelling

 

Intuition is a demonstration not conscious of knowledge that arises immediately and it is not available for processes of analytical or rational thoughts.

This outage is related to our inability to find a justification for certain decision-making that we call intuition. It is not instinct because instinct has no link with the past experience.

 

It is indeed the finest expertise in knowledge acquisition and provides tremendous advantages in solving complex problems.

 

The experience, knowledge and intuition nurture our senses which in turn help in the construction of common sense.

 

Being a good source of common sense intuition, enables us to easily induce conclusions and thus to provide an accumulation of empirical knowledge.

Use your intuition does not mean finding immediate answers and appropriate for all problems, but allows us, when we use it, to bring submerged experiments but important for decision making.

The importance of intuition has been observed in many decisions that have leveraged innovation and successful businesses in telling these stories we are transferring tacit knowledge, which otherwise would not be possible

The stories revolve around every aspect of a thorny thing that is intuition.

How can we trust and in whom we place our trust? How can we question the authority of a physician, a family member, or a system?

“Two physicians, one old and sage, the other young and tired, each miss the diagnosis of Groopman’s own critically ill infant on a hot July 4th. They miss this not because they were ill-prepared, ill-intended, or bad men, but because they failed to listen to the child’s parents. The child is saved only because his parents trust their own intuition that something is very wrong, and so they seek other help. A patient is spared quite toxic chemotherapy because Groopman feels there is less wrong with him than another physician thinks.

He remembers the teaching of one of his medical school mentors, “Don’t just do something, stand there.”

Patience, he reminds us, is the virtue that allows other virtues to flourish. A man with widely metastatic melanoma does not win a place in an experimental treatment study: the few spots available are chosen by lottery. The patient is given an alternative therapy that should not work, as a sort of consolation prize. The treatment he did not receive, viewed as “the Holy Grail” by researchers, proves to be a dismal failure; Groopman’s patient has an unprecedented response to the alternative therapy, and lives for decades beyond what should be expected of one with his disease.

The man’s mother interprets this as the agency of his guardian angel; Groopman and the patient stand mute in the face of a creation that is so inscrutable.

Groopman also mentions prayer-his own, over a dying father and a sick son, and those of his patients. He recounts a patient’s death while Groopman is absent from the hospital for High Holiday services.

Stories of Intuition and Choice in the Changing World of Medicine

Intuition does not come at any time, you sometimes need some sleep.

 

Comments?