Archive for Maio, 2010

Environments to think, feel and collaborate!
Maio 31, 2010

Why? What is…? What for…? Where? How?

Sometimes we want to show our knowledge about what’s new, sometimes we try to find a solution to a problem, but we are faced with blocks of society.

We create anxiety and block, because we identify the arrival of criticism of our environment, in view of our possible actions.

They are often our past experiences, giving rise to these locks. We cannot forget our past and if the environment provides less good images of the past, reacted inappropriately.

If we want to be creative and find a solution to a problem we have to take a leap into a supportive environment.

The environment can be supportive, but can also be an obstruction (in organizations are almost always) and we can deliberately create an environment full of creative stimuli, or at least only very relaxing.

The creative environments can vary with people and moods. If depends only on us, we may want to try how we feel in a new environment, and check if built in an environment that inspires and promotes creativity.

Sometimes a blank sheet and a set of crayons is the spark to a flame of creativity.

In organizations, this environment is not so easy to find. Ideally, the organization develops a culture of creativity and innovation, but as this is often not possible, we can always use the epidemic principle:

– Behavior contagious.

– Small changes have big effects.

– Changes happen overnight.

People are highly social by nature and we as a people to easily respond to the presence of other people and often copied what we observe.

The competitive society that we are part it’s rich in value judgments and can easily lead us to appreciate others and their ideas, conveying uncertainty.

We ran, towards others with psychological security when we accept the person, when we use empathy and we do not evaluated them. We also have the psychological freedom to think, feel and contribute fully.

At heart, we are who originated the most blocks, specifically our subconscious when we are not being alert to the pitfalls of conventional thinking, removing from us the freedom to create.

It is our past, eminent builder of prohibited signs and red and yellow lights, which prevents us to move along the path of imagination and creativity. There are rules, standards and other annoyances that if one part are good constraints on the other hand inhibit our creative capacity. It is the logic instead of emotion and intuition.

Some cultures throughout history have promoted creativity more than others, creating conditions conducive to creative production.

In this century witnessed a further cycle in which some cultures seek to promote creativity while others just complain about the livelihood of traditional models.

“A key feature of creativity is not being afraid to fail” – Edwin Land

 

(Versão em português)

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Transforming implicit in explicit Knowledge
Maio 29, 2010

Thinking about knowledge and innovation!

The world is ruled by ideas. Those are ideas of leaders of states the ideas of musicians and composers, philosophers and masters of the kitchen, etc.

But new ideas value-laden have no as the main component the new technology or the financial health of these thinkers. They are built on the basis of knowledge.

Without the knowledge will be difficult to ask questions about how things work, why they work and how they can be modified or altered to produce goods and services according to consumer expectations in order to be competitive in international markets.

Knowledge management, which already looks like a certain age, given the speed we handle information, addresses a wide range of issues involving information management, knowledge acquisition, knowledge sharing, organizational culture, organizational learning, organizations best practices and learning.

In this seemingly simple process is a management problem, and when we identify a problem we must find a solution that can only be innovative.

The fundamental problem is that people who have deep knowledge about an issue sometimes assume that other people have to know it and this can lead to serious errors.

The knowledge innovation is to find new ways to transform the implicit to the explicit.

For many individuals and organizations, the innovation and knowledge management are no longer taboo topics or issues of “guys”. They are needs and are a means to sustaining or survival or economic development and competitiveness of companies.

Even at the individual level we can see the construction of solutions to avoid failures, schools, work and informal groups.

But providing access to education is not enough to develop knowledge workers and should be given the freedom, which includes availability of time to innovate and be rewarded for this course.

Today we saw the creation of knowledge communities with the use of social networking and what we found is that the interactions between users give more breadth and depth of knowledge acquired by their players.

The level of analysis and criticism has increased over recent years and the meaning was acculturated, i.e. there is a greater integration of some truths in the diversity of cultures connecting.

Formal organizations such as companies are excellent at promoting cooperation, but the knowledge communities are superior at promoting collaboration, which is the most significant in terms of innovation.

Instead of focusing on what stimulates the performance in formal organizations, communities seek informal knowledge based on knowledge of the past, to find the foundations for success through the difference.

The knowledge of knowledge communities succeed, not the fleeting experiences that grow quickly and suddenly disappear, the result of a vast network of nutrition and its fundamental characteristic adaptability to change.

This “Innovation in Knowledge”, uses an evolution of terminology and construction is not related to the traditional vocabulary that limits the growth of knowledge.

There are new terms, new meanings and greater proximity between things and people. There is convergence of several disciplines with a new comprehension and language.

This new language is not suffering from static attributes as in the language of traditional discourse and where change happens in an evolutionary way.

It is now necessary for a better understanding of how these collaborative networks encourage innovation to better understand what drives innovation and how we can promote it.

If you think none of it corresponds to reality try to identify with a theme and exercise the exchange of information through twitter. You will see that the result is not immediate but, after being recognized as an consistent interlocutor you easily verify that your knowledge is working in collaboration, grows and solidifies.

 

Pensar acerca do conhecimento e da inovação

O mundo é governado por ideias. As ideias de líderes de estados, as ideias de músicos e compositores, de filósofos e mestres de cozinha, etc.

Mas novas ideias carregadas de valor não têm como principal componente as novas tecnologias ou a saúde financeira desses pensadores. Elas são construídas na base do conhecimento.

Sem o conhecimento vai ser difícil fazer perguntas sobre como funcionam as coisas, porque funcionam e como podem ser modificadas ou alteradas para produzir bens e serviços de acordo com as expectativas dos consumidores de modo a que sejam competitivas no mercado internacional.

A gestão do conhecimento, que já parece com uma certa idade, dada a velocidade a que manuseamos informação, aborda uma vasta gama de questões que envolve a gestão da informação, aquisição de conhecimento, partilha de conhecimento, cultura organizacional, aprendizagem organizacional, as organizações, as melhores práticas e a aprendizagem.

Neste aparentemente simples processo de gestão reside um problema e, quando identificamos um problema temos de encontrar uma solução que só pode ser inovadora.

O problema básico é que as pessoas que têm conhecimento profundo sobre um tema, por vezes, assumem que as outras pessoas têm que saber o mesmo e isso pode levar a erros graves.

A inovação do conhecimento passa por encontrar novas formas de transformar o implícito em explícito.

Para muitos indivíduos e organizações, a inovação e a gestão do conhecimento já não são assuntos tabus ou questões de “caras”. São necessidades e um meio de sustentar ou a sobrevivência, ou o desenvolvimento económico e a competitividade.

Mesmo ao nível individual podemos assistir à construção de soluções para evitar insucessos, nas escolas, trabalho e grupos informais.

Mas proporcionar o acesso à educação não é suficiente para desenvolver os trabalhadores do conhecimento, devendo ser dada a liberdade, que inclui disponibilidade de tempo para inovar e naturalmente ser recompensado por isso.

Hoje assistimos à criação de comunidades de conhecimento com a utilização das redes sociais e o que verificamos é que as interacções entre os utilizadores dão mais amplitude e profundidade ao conhecimento adquirido pelos seus actores.

O nível de análise e capacidade crítica aumentou ao longo dos últimos anos e o significado foi aculturado, isto é, há uma maior integração de algumas verdades na diversidade de culturas que se conectam.

As organizações formais como as as empresas são excelentes na promoção da cooperação, mas as comunidades de conhecimento são superiores a promover a colaboração, que é o processo mais importante em termos de inovação.

Em vez de se concentrarem no que estimula o desempenho em organizações formais, as comunidades de conhecimento informal procuram basear-se no conhecimento do passado, para encontrar as bases para o sucesso através da diferença.

O conhecimento das comunidades de conhecimento bem sucedidas, não as experiências fugazes que rapidamente crescem e subitamente desaparecem, resulta de uma vasta rede de alimentação e tem como característica fundamental a adaptabilidade à mudança.

Esta “Inovação em Conhecimento”, utiliza uma construção evolutiva da terminologia e não se prende ao vocabulário tradicional que limita a expansão do conhecimento.

Há novos termos, novos significados e maior proximidade entre as coisas e as pessoas. Há uma convergência de várias disciplinas com uma nova compreensão e linguagem.

Esta nova linguagem não padece de atributos estáticos como acontece na linguagem de discurso tradicional e onde a mudança acontece de forma evolutiva.

É necessária agora uma melhor compreensão, de como estas redes colaborativas incentivam a inovação, para melhor compreender o que impulsiona a inovação e como a podemos promover.

Se acha que nada disto corresponde à realidade, tente identificar-se com um tema e exercite a troca de informação através do twitter. O resultado não é imediato mas, após ser reconhecido como interlocutor consistente, facilmente verificará que o seu conhecimento é trabalhado em colaboração, cresce e solidifica.

Causal ambiguity in knowledge
Maio 26, 2010

(Texto em Português depois deste)

The ambiguity in knowledge

The interest in knowledge is increasingly linked in organizations to the interested in the business. And it’s in the little things that it consolidates.

We train in our daily lives what we will apply at work and we build safety nets based on ambiguity.

The ambiguity arises now as an exercise in trying to recognize the other plans that are designed or what the intended objectives.

We continue to pretend that we know and seek to evade our interlocutor, or talk about time and price changes on holiday or at the book fair.

 

After all, how to build a good conversation? After all, how am I able to convey information while having the notion that I am welcome and helpful?

If my intention is to affirm and confirm my role, be it employee, manager or simply absent at any one scene (I want to get out of that movie), what clothes should I wear?

I begin with a review of everything that represents my history, my roots, my trunk, foliage, flower and its aroma, its fruits. I arrange everything you do not need, let me close by something that will be useful, as if waiting time change.

I place the information they consider relevant to the preparation and broadcast attacks and defenses, even though unpretentious. After all even a “Hello”, so quick to make, it can take to digest, whether he wants the expectation generated.

Yesterday, I knew who was the recipient what he said or wrote, apart from espionage that compared to today would be reduced.

It was known the difference between those who had educational qualifications or traveling, those who had inside information, and those who had no qualifications or contacts outside their usual place, which allowed differentiating the status of the knower, the model.

We lived for a long time, perhaps the last fifty years, two speeds, learn today and teach forever.

Now is a little different. Learn today how to learn tomorrow, knowledge with a range of areas increasing, but is ephemeral intense.

The interest in knowledge management for organizations is sustained in the recognition that knowledge is an essential resource of a company and for sustainable competitiveness.

The knowledge is treated as a precious resource of a company that is not easily imitated by competitors. Here the ambiguity arises with a prominent role when used in a causal way causes the difficulty of imitation.

But put this way the ambiguity turns out to be a stick with two ends, causal, it is useful to prevent the unwanted transfer of knowledge to the outside, but also desirable to prevent the transfer of knowledge within organizations and from the outside.

How can we absorb knowledge?

 

 

A ambiguidade no conhecimento

O interesse pelo conhecimento surge cada vez mais ligado nas organizações ao interesse pelo domínio do negócio. E é nas pequenas coisas que ele se consolida.

Treinamos no nosso quotidiano o que se irá aplicar no trabalho e construímos redes de segurança baseadas na ambiguidade.

A ambiguidade surge agora, como um exercício, ao tentar reconhecer no outro que planos estão desenhados ou quais os objectivos pretendidos.

Continuamos a fazer de conta que sabemos e procuramos iludir o nosso interlocutor, ou falamos do tempo e do preço que se altera nas férias ou na feira do livro.

Afinal, como se constrói uma boa conversa? Afinal, até que ponto eu sou capaz de transmitir informação e ao mesmo tempo ter a noção de que sou bem recebido e útil?

Se a minha intenção é afirmar e confirmar o meu papel, seja ele colaborador, gestor ou simplesmente um qualquer ausente naquele cenário (eu quero sair daquele filme), qual a roupagem que devo vestir?

Começo por fazer uma revisão de tudo aquilo que representa o meu histórico, as minhas raízes, o meu tronco, rama, flores e o seu aroma, os seus frutos. Arrumo tudo aquilo de que não necessito, deixando por perto algo que me possa ser útil, como se esperasse mudança de tempo.

Posiciono a informação que considero pertinente para transmitir e preparo o ataque e as defesas, mesmo que singelas. Apesar de tudo mesmo um “Bom dia”, tão rápido a proferir, pode demorar a digerir, quer ele quer a expectativa gerada.

Ontem, eu sabia quem era o destinatário, aquilo que dizia ou escrevia, à parte as espionagens que comparativamente com os dias de hoje eram diminutas.

Era a diferença conhecida entre, aqueles que tinham qualificação escolar ou viajavam, os que tinham informação privilegiada, e os que não tinham qualificação ou contactos exteriores ao seu sítio do costume, que permitia o estatuto diferenciador do conhecedor, do modelo.

Viveu-se durante muito tempo, talvez os últimos cinquenta anos, a duas velocidades, aprender hoje e ensinar toda a vida.

Agora é um pouco diferente. Aprender hoje a aprender o amanhã e, o saber com um leque temático cada vez maior, é efémero mas intenso.

O interesse em gestão do conhecimento para as organizações sustenta-se no reconhecimento de que conhecimento é um recurso essencial de uma empresa e para a competitividade sustentável.

O conhecimento é tratado como um recurso precioso de uma empresa, que não é facilmente imitada pelos concorrentes. Aqui a ambiguidade surge com um papel de relevo, quando utilizada de forma causal provoca a dificuldade de imitação.

Mas colocada desta forma a ambiguidade acaba por ser um pau de dois bicos, causal é útil para impedir a transferência indesejável de conhecimento para o exterior, mas também impede a transferência desejável de conhecimento dentro das organizações.

(Este texto foi adaptado e traduzido de um outro publicado neste blog)

I love simple things! Sensations and perception.
Maio 24, 2010

(Texto em Portugues depois deste!)

I like simple things!

The big difference between people and not people is that the first know how to make distinctions between simple things and complex things. The others do not distinguish, for them, sensation and perception are the same or similar.

Although closely related, sensation and perception play two complementary functions, but different in how we interpret our world.

The feeling refers to the process of feeling our environment through touch, taste, sight, hearing and smell. This information is sent to our brains, which comes into play.

The sensation is a passive process, in the sense that we do not have to be consciously committed to a “feel” the process.

Perception can be defined as active in the selection process, organization and interpretation of information reaching the brain through the senses.

Perception is therefore the way we interpret those feelings and make sense of everything around us.

For example, the sense of ownership, we have in our body depends on the spatial and temporal correlation between the sensory stimuli, visual, tactile, etc.., which arise from our body. This correlation leads to the formation of “body image,” an internal representation of our body.

Perception is the process, constant, where the human mind organizes the vast amount of material received, records and forwards to cognition. The aim is to select the sensations that are of importance or interest to the person, and this happens continuously and often unconsciously.

For example most optical illusions are the result of incongruent design elements at opposite ends of parallel lines, the influence of background patterns on the overall design, the adjustment of our perception of the limits to high-contrast images after resulting from eye movements or displays kinetics, or the inability to interpret the spatial structure of an object from the context provided by image.

In the initial phase of perception, seems to be forming patterns or contours that dominate. It is an important step to reduce the amount of superfluous details in sensations, and finding familiar patterns and understandable.

At this point we select the patterns that need to react or require conscious attention.

With a little reflection on our part, we found that many times, “we the feeling already…”, and easily associate with a standard (or reference model) known.

The whole is always different from the sum of its parts.

The standards of training in the human mind, according to the approach of the theory of form (Gestalt) seem to obey some regularity:

Proximity. Small shapes and objects that are near each other tend to cluster together.

Similarity. Objects that are similar are interrelated and easily be seen as a unit.

Closure or totality. The objects that are grouped together are seen as a whole.

Simplicity. The reality is organized or reduced to the simplest form possible.

We call “beauty” that feeling of pleasure that is an effort to realize and from the success in finding a structure, background, initially hidden in the artwork.

Como eu gosto, de coisas simples!

A grande diferença entre as pessoas e as não pessoas é que, as primeiras sabem fazer distinções entre coisas simples e complexas. As outras não fazem distinções, para elas, sensação e percepção são iguais ou semelhantes.

Embora intimamente relacionados, sensação e percepção desempenham duas funções complementares, mas diferentes na forma como interpretamos o nosso mundo.

A sensação refere-se ao processo de sentir o nosso meio ambiente através do tacto, paladar, visão, audição e olfacto. Essa informação é enviada para os nossos cérebros, onde entra em jogo.

A sensação é um processo passivo, no sentido em que não temos de estar conscientemente comprometidos com um “sentir” o processo.

Percepção pode ser definida como activa no processo de selecção, organização e interpretação das informações que chegam ao cérebro pelos sentidos.

Percepção é portanto, a nossa forma de interpretar essas sensações e dar sentido a tudo que nos cerca.

Por exemplo, o sentimento de posse, que temos do nosso corpo, depende da correlação espacial e temporal entre os estímulos sensoriais, visual, táctil, etc., que surgem do nosso corpo. Esta correlação leva à formação da “imagem corporal”, uma representação interna do nosso corpo.

A percepção é o processo, constante, onde a mente humana organiza a imensa quantidade de material recebido, regista e encaminha à cognição. O objectivo é seleccionar as sensações que têm importância ou de interesse para a pessoa, e isto acontece de forma contínua e muitas vezes inconsciente.

Por exemplo a maioria das ilusões de óptica são o resultado de elementos de design incongruentes em extremos opostos de linhas paralelas, da influência de padrões de fundo sobre a concepção global, do ajustamento da nossa percepção nos limites das áreas de alto contraste, de imagens posteriores resultantes de movimentos dos olhos ou das exposições cinéticas, ou da incapacidade para interpretar a estrutura espacial de um objecto a partir do contexto fornecido pela imagem.

Na fase inicial da percepção, parece ser formação de padrões ou contornos que domina. É um passo importante, para reduzir a quantidade de detalhes supérfluos nas sensações, e encontrar padrões familiares e compreensíveis.

Nesta altura seleccionamos os padrões que precisam de uma reacção ou necessitam de atenção consciente.

Com um pouco de reflexão da nossa parte, verificamos que muitas vezes, “temos a sensação de já…”, e facilmente associamos a um padrão (modelo ou referencial) conhecido.

O todo é sempre diferente da soma das partes.

Os padrões de formação na mente humana, segundo a abordagem da teoria da forma (Gestalt) parecem obedecer a algumas regularidades:

Proximidade. Pequenas formas e objectos que estão próximos uns dos outros tendem a agrupar-se juntos.

Similaridade. Objectos que são semelhantes serão relacionados entre si e, facilmente serão vistos, como uma unidade.

Encerramento, ou a totalidade. Os objectos que são agrupados juntos, são vistos como um todo.

Simplicidade. A realidade é organizada ou reduzida à forma mais simples possível.

Podemos chamar “beleza”, aquela sensação de prazer que resulta do esforço para perceber, e do sucesso em encontrar uma estrutura de fundo, inicialmente escondido na obra de arte.

If I want that my idea becomes innovation, I should tell a story!
Maio 21, 2010

(Texto em Português depois deste)

A story of our future

If we look back and go down to the moments that we want to remember, we realize that what happened led to what we are today.

No matter the assignment of responsibilities for the good times and bad, because those moments have been played out and leave a trail marking the path.

A story is a fact wrapped in an emotion that requires an action that transforms our world.

The truth is that in doing this story, with hindsight, it appears not always the same. There will be times when the past will seem brighter and others where the bad moments stand out. It has something to do with the environment or with recent experiences.

But if we look to the future and we want to do our report, the report of what will happen we do not avoid the past.

The past has determined the way up here and makes the decision for the future, not least by attempting to deny the unpleasant experiences that should not be repeated. It is as simple as avoiding making the same mistakes or a matter of learning.

It is the construction of our story!

That car accident I suffered, without injury, comes to mind and remember that in future I will not buy a car with those features or I drive slower!

Thus our story makes the future less uncertain because it warns us and gives us tools to develop our project.

And if our project is to make our idea being adopted by others, or developed by us in collaboration with others, then we must tell a compelling story about the qualities of our beautiful idea.

Our idea is dressed for success and we can complement the figures to present, with examples, stories, metaphors and analogies to make our positions alive.

The use of the “color” given to the story together with language of the living word, lends a compelling and tangible quality to our point of view.

We know how to tell our story with emotion and we are able to transmit to those who listen to us. With the story of the idea goes to the same thing, we have our idea inside out and make sure that all elements fit each other so that the effect is to cause maximum and the emotions that we seek in others.

An innovative idea that is intended, for example, must be transmitted with passion. It is the heat of passion that thrills our listeners, readers or viewers.

A story always has a hero who is present in the story and that is not the rapporteur. That’s a hero who through our words is always looking to our partners.

The story contains situations or times of adversity which it is necessary to overcome. It is the masked anti-hero barrier, difficulty or embarrassment. It’s the familiar objection, often present but silent on who hears us.

The story has moments and some are to reflect, to call the conscience or reason in order to enforce our idea.

The story is about change and transformation. It is the embodiment of desire that transforms an unbeliever in a follower.

By telling stories about our ideas, we make ourselves aware of who hears or reads, we create a sense of trust that allows the development of the idea and make sure others are part of our story and follow us in the route to success.

Storytelling is not a secret is the ability to feel and be felt!

You have got an idea?

 

 

Se eu quiser que a minha ideia seja inovação, conto uma história!

A história do nosso futuro

Se olharmos para trás e percorrermos os momentos de que nos queremos lembrar, damos conta que o que aconteceu deu origem ao que somos hoje.

Não importa a atribuição de responsabilidades pelos bons e maus momentos, porque esses momentos foram vividos e deixarem um rasto que assinala o caminho percorrido.

Uma história é um facto envolto numa emoção que obriga a uma acção que transforma o nosso mundo.

A verdade é que ao fazermos esse relato, olhando para o passado, ele não surge sempre da mesma maneira. Haverá alturas em que o passado parecerá mais sorridente e outras em que os maus momentos sobressaem. Tem um pouco a ver com o meio ambiente ou com experiências recentes.

Mas se olharmos para o futuro e quisermos fazer o nosso relato, o relato do que vai acontecer, também não evitamos o passado.

O passado determinou o caminho até aqui, e condiciona a tomada de decisão para o futuro, quanto mais não seja pela tentativa de negar as vivências desagradáveis e que não devem ser repetidas. Tão simples como evitar cometer os mesmos erros ou uma questão de aprendizagem.

É a construção da nossa história!

Aquele acidente de automóvel que sofri, sem danos físicos, vem à memória e lembra que no futuro, ou não compro um carro com aquelas características, ou ando mais devagar!

Desta forma o nosso relato torna o futuro menos incerto porque nos previne e nos dá ferramentas para desenvolver o nosso projecto.

E se o nosso projecto é fazer com que a nossa ideia seja adoptada por outros, ou desenvolvida por nós com a colaboração de outros, então teremos de contar uma história convincente, sobre as qualidades da nossa belíssima ideia.

A nossa ideia está vestida de sucesso e podemos complementar os dados numéricos a apresentar, com exemplos, histórias, metáforas e analogias para tornar as nossas posições vivas.

A utilização da “cor” dada pela história conjugada com uma linguagem da palavra viva, empresta uma qualidade convincente e tangível ao nosso ponto de vista.

Nós sabemos contar a nossa história com emoção e somos capazes de a transmitir a quem nos ouve. Com a história da ideia passa-se a mesma coisa, contamos a nossa ideia de dentro para fora e fazemos com que todos os elementos se encaixem uns nos outros, para que o efeito seja máximo e provoque as emoções que procuramos nos outros.

Uma ideia que se pretende inovadora, por exemplo, tem de ser transmitida com paixão. É o calor dessa paixão que faz vibrar os nossos ouvintes, leitores ou espectadores.

Uma história tem sempre um herói que está presente na história e que não é o relator. Um herói que, através das nossas expressões, está sempre a olhar para os nossos interlocutores.

A história contem os momentos ou situações de adversidade, que é necessário ultrapassar. É o anti-herói mascarado de barreira, dificuldade ou constrangimento. É familiar da objecção, muitas vezes presente mas silenciosa em quem nos ouve.

A história tem momentos e alguns são para reflectir, chamar a consciência ou a razão, de forma a fazer prevalecer a nossa ideia.

A história é mudança e transformação. É a incorporação de um desejo, que transforma um incrédulo num seguidor.

Ao contar histórias sobre as nossas ideias, colocamo-nos a par de quem os ouve ou nos lê, criamos um sentimento de confiança que permite o desenvolvimento da ideia e fazemos com que os outros façam parte da nossa história e nos acompanhem na rota do sucesso.

Contar histórias não é um segredo é a capacidade de sentir e fazer sentir!

Tem uma ideia?

(Este artigo foi revisto e traduzido de um artigo meu anterior)

Time is people!
Maio 19, 2010

(Texto em Português depois deste)

What is time?

The time is people from the moment in which, with their creativity and ingenuity created the technology and put at your service. But it is not always easy to have a sense of time that we need at every moment (long).

Sometimes you have to make time stop and take time to do nothing! It takes time to reflect.

It happened when I read an article in website Ana Neves On “social tools in organizations: the event, the balance and fears.”

In the text – “The balance between exposure time and examples of concepts and the time for debate is a magic ingredient that still could not figure out.” – I found a space for reflection on this truth so rarely verbalized but I would say, always felt.

This is not a specific demand balance at a Workshop! It could be a conference and even a training course attendance.

The time is or are the people. It’s us or them and when we want to expose our most precious and elaborate contents, we cannot predict how other people are.

Will be its availability enough to hear or read what we write? Did they know listen, but obviously want to be heard? What significance has time for them?

Sometimes this time for dialogue with audiences more or less passive, it’s like sugar and water to the boil. You must take care to not deteriorate.

Let a mix of concepts with examples and good practices and put in a room with an inspiring environment. Allow to develop the climate until the full integration of the participants.

Once the environment becomes warm and allows for some musings from the participants, filter impurities with the interventions and moves on to another subject scheduled. (We should not leave residues of interventions or conversations unfinished).

We arrange the concepts along with examples to enable further discussion. To prevent the grip of comments out of time due to possible reduction of time it necessary to point out the next steps.
The environment must be watched constantly, because the different stages of exposure, which are very close together, may correspond to different uses.
When it reaches the desired point, it must act quickly and ask the audience. We can add a few drops of willingness to motivate course participants.
But when the audience begins to vibrate, it becomes irreversible.
Our sweet spot is determined through observation or with the help of small visual displays, which measure the integration of knowledge and satisfaction of group members.

The time is the people and there is hot weather, cold weather, dry weather and wet weather. The important thing is to feel our time!

 

O que é o tempo?

O tempo são as pessoas, desde o momento, em que, com a sua criatividade e inventividade criaram a tecnologia e a colocaram ao seu serviço. Mas nem sempre é fácil ter a noção do tempo que precisamos em cada momento (longo).

Por vezes é preciso fazer parar o tempo e ter tempo para não fazer nada! É preciso ter tempo para reflectir.

Foi o que aconteceu quando li um artigo no site de Ana Neves, sobre “Ferramentas sociais nas organizações: o evento, o balanço e os receios”.

No texto – “O equilíbrio entre o tempo de exposição de conceitos e exemplos e o tempo de debate é um ingrediente mágico que ainda não consegui descobrir.” – encontrei espaço para uma reflexão sobre esta verdade tão poucas vezes verbalizada mas, diria, sempre sentida.

Não se trata de uma procura específica de equilíbrio num Workshop! Poderia ser numa conferência e até mesmo numa acção de formação presencial.

O tempo é ou são as pessoas. Somos nós ou eles e elas quando queremos expor os nossos mais preciosos e elaborados conteúdos, não conseguimos prever como são as outras pessoas.

Será a sua disponibilidade a suficiente para nos ouvir ou ler o que escrevemos? Será que manifestamente sabem ouvir mas também querem ser ouvidos? Que significado tem o tempo para eles?

Por vezes o tempo, esse tempo de diálogo, com plateias mais ou menos passivas, é como o açúcar com água ao lume. É necessário cuidar para não se deteriorar.

Façamos uma mistura de conceitos com exemplos ou boas práticas e coloca-se numa sala com um ambiente inspirador. Deixa-se desenvolver o clima até à integração total dos participantes.

Logo que o ambiente se torna acolhedor e permite alguns devaneios por parte dos participantes, filtram-se as intervenções com impurezas e passa-se para um outro assunto agendado. (não se devem deixar resíduos de intervenções ou conversas inacabadas).

Arrumam-se os conceitos juntamente com os exemplos de forma a permitir uma discussão posterior. Para evitar a aderência de comentários extemporâneos, por virtude de eventual redução de tempo, apontam-se os próximos passos.
O ambiente deve ser vigiado constantemente, pois as diferentes fases da exposição, que são muito próximas umas das outras, podem corresponder a utilizações diferentes.
Quando se atinge o ponto desejado, deve agir-se rapidamente e questionar a plateia. Podemos acrescentar algumas gotas de boa disposição para motivar naturalmente os participantes.
Mas quando a plateia começa a vibrar, torna-se irreversível.
O nosso ponto ideal determina-se com a observação ou com a ajuda de pequenas exposições visuais, que avaliem a integração de conhecimento e satisfação dos membros do grupo.

O tempo é ou são as pessoas e há tempo quente, tempo frio, tempo seco e tempo húmido. O importante é sentir o nosso tempo!

Why we need a good model to think?
Maio 18, 2010

(Texto em Português depois deste)

Thinking and building models

Imagine that we have ahead of us two opposite models that are useful and appropriate to resolve the problem at hand.

We must make a decision and choose one between the two? Perhaps not! Nor do we spend days thinking of new solutions when the possibility of resolution is so close.

Challenges we face are small but for which I see no solution other than choosing the best among several.

Our ability to create a constructive, given the tensions (anxieties generated by doubt) of opposing models allows us to generate alternative solutions. So instead of choosing one over the other we develop a new model that contains elements of each model available, but the end result is better than each of the parts (models).

We all know how fast information flows and how it can be updated. Making decisions naturally involves moments of high tension, in many cases. Leave things as they are, is no solution.

Most times these choices are puzzling and provoke a true challenge in combination with uncertainty, ambiguity, complexity, instability, risk and call the unique aspects of our experience.

Even the choice of a simple meal can become a fun challenge. It’s probably my imagination, but many cooks (me included) are authors of innovative products in the kitchen, and this is not by excluding but combining.

However, the biggest challenge is when to make decisions, we face the possible consequences. We are not alone and our attitude implies with other individuals, groups or organizations.

The best option is to work the problem as a whole. Pay attention to the diversity of factors understand the complexity of the causal relationships in the connections.

 

When making a decision, we can proceed through four stages or steps:

Projection – What kind of information or variables that are relevant to make a choice. At this point it takes courage and not deal with the tension, relieving factors which may be relevant. Facilitate the choice of too many important factors are not advisable.

Causality – What kind of relationships we think that may exist between the various pieces of our puzzle? It is useful to create a mental map of causality and to establish links between the different variables. In establishing the critical relationships we stand projections found in the first step.

Architecture – It is time to create an overall mental model, based on choices made from the first two steps. Decide where and when to cut into the problem, taking into account the richness of connections between each component of the problem. This is done by bringing some parts of the problem to the surface and taking others back.

Resolution – What will be our decision, based on our reasoning? Having identified the relevant variables, built the map and established the causal sequence of actions, we face the most difficult step, the resolution. It is difficult because many were pointed back, but cannot work with all the variables of the problem.

The challenge must be seen as a strain to be creative and to manage flexibly.

“Integrative thinkers in an organization, build models, rather than choose between two options. Their models include consideration of many variables – customers, employees, competitors, resources, cost structures in the sector, and regulation – and not just a subset of the above. Their models capture the complex, multifaceted causal relations and multi-directional between the key variables in any problem. Integrative thinkers consider the problem as a whole, instead of dividing it and working parts. Finally, creatively resolve tensions without doing boring face and transform challenges into opportunities. “Roger Martin

How do you feel?

(This text was adapted from this blog and translated into English)

 

Pensar e construir modelos

Imaginemos que temos à nossa frente, dois modelos opostos e que eventualmente são úteis para resolver o problema, que temos em mãos.

Temos de tomar uma decisão e escolher um entre os dois? Talvez não. Tão pouco vamos passar dias a pensar em novas soluções quando a possibilidade de resolução está tão perto.

São pequenos desafios que enfrentamos mas para os quais não vislumbramos soluções que não seja a escolha da melhor entre várias.

A nossa capacidade de criar de forma construtiva, face às tensões (ansiedades geradas pela dúvida) de modelos opostos, permite-nos gerar soluções alternativas. Então em vez de escolher um em detrimento do outro geramos um novo modelo que contém elementos de cada um dos modelos disponíveis, mas o resultado final é melhor que cada uma das partes (modelos).

Todos sabemos a que velocidade a informação flui e como ela pode ser actualizada. Tomar decisões implica naturalmente momentos de alta tensão, em muitos casos. Deixar as coisas como estão, já não é solução.

A maior parte das vezes estas escolhas são enigmáticas e provocam um autentico desafio na combinação de incertezas, ambiguidades, complexidade, instabilidade, risco e apelam a aspectos únicos da nossa experiência.

Até a simples escolha de uma refeição pode tornar-se num desafio engraçado. É fantasia minha possivelmente, mas muitos cozinheiros (eu incluído) são autores de produtos inovadores na cozinha, e isso não passa por excluir mas sim por combinar.

No entanto, o maior desafio é, quando ao tomar decisões, nos deparamos com as possíveis consequências. Não estamos sozinhos e a nossa atitude implica com outros indivíduos, grupos ou organizações.

A melhor opção é trabalhar o problema como um todo. Dar atenção à diversidade de factores, compreender a complexidade das relações causais nas conexões.

Ao tomar uma decisão, podemos proceder por meio de quatro etapas ou passos:

Saliência – Que tipo de informação ou que variáveis são relevantes para que se faça uma escolha. Nesta altura é preciso coragem e não tratar a tensão, aliviando factores que podem ser relevantes. Facilitar em demasia a escolha de factores importantes não é aconselhável.

Causalidade – Que tipo de relações achamos, que podem existir entre as várias peças do nosso puzzle? É útil criar um mapa mental de causalidade e que estabeleça as ligações entre as várias varáveis. Ao estabelecer as relações críticas fazemos sobressair as saliências encontradas no primeiro passo.

Arquitectura – É a altura de criar um modelo mental global, baseado nas escolhas feitas a partir das duas primeiras etapas. Decidir onde e quando cortar dentro do problema, tendo em atenção a riqueza das ligações entre cada componente do problema. Isso faz-se trazendo algumas partes do problema à superfície e levando outras para trás.

Resolução – Qual vai ser a nossa decisão, baseada no nosso raciocínio? Depois de identificadas as variáveis relevantes, de construído o mapa causal e de estabelecida a sequência de acções, deparamo-nos com a etapa mais difícil, a resolução. É difícil porque ficaram muitas pontas para trás, mas não é possível trabalhar com todos as variáveis do problema.

O desafio tem de ser encarado como uma tensão para ser criativo e para gerir com flexibilidade.

“Os pensadores integrativos, numa organização, constroem modelos, em vez de escolher entre duas opções. Os seus modelos incluem uma análise de inúmeras variáveis – clientes, colaboradores, concorrentes, recursos, estruturas de custos a evolução do sector, e regulamentação – e não apenas um subconjunto das opções acima. Os seus modelos capturam o complexo, relações causais multifacetadas e multi-direccionais entre as variáveis chave, de qualquer problema. Os pensadores integrativos consideram o problema como um todo, ao invés de dividi-lo e trabalhar as peças. Finalmente, criativamente resolvem as tensões sem fazer cara aborrecida e transformam os desafios em oportunidades.” Roger Martin

Como se sente? Mais analítico ou intuitivo? Integrativo?

(este texto foi adaptado deste blog e traduzido para inglês)

Some questions about learning! Be happy!
Maio 16, 2010

 

(Texto em Português depois deste)

 

Competing to be happy

Competitiveness is a feature not only related to sport or business, not to a group of people but to all people who give meaning to the status or those who seek to improve quality of life.

To compete you need to know and be aware. To compete you need to learn.

Learning is increasingly a way of survival. Each experience becomes a matter of education, or to apply either to avoid.

How to manage this need to be fashionable and be able to glimpse the sun every day?

It is understood fashion, in actuality, be updated to be able to give answers, day to day, without the worry of hearing the “no longer uses” or “This has gone now ….”

I well remember having used these words on the subject of “was how I learned” and “… well … ask your mother.”

The organizations are schools, but also are learners! Our role in organizations is to respond to the demands of change with effective and agile responses.

The sun also shines on the office window from the 14th floor!

The sun transmits energy that is much the symbol of what every day need to ensure that (our) well-being. This is clear to anyone who cares about growth and a healthy life intellectually.

Just the fact of thinking about that welfare is, in itself, a sign of health concern.

Therefore, as we tried to fit the information that comes in (today the quantity is so big!), to the needs we diagnosed for our journey, we are required to assess not only content as its origin.

And here we are again, facing an interlocutor who is often passive, i.e. not allowing the questioning of the validity of this information puts us in safety levels that are not desirable.

I knew, and always have been, there was a need to separate the wheat from the chaff, but did not imagine that would have to use instruments or tools, to enable me to select so much information and so quickly.

It is true that new technologies and software that can allow us to incorporate within the boundaries of some patterns, select the information that we think might be helpful. But does this selection is satisfactory for our purpose? Do our choices feed our quality of life?

What is required of us today is learning quickly. Learning to use our knowledge in an agile and quick way, or in other words, make sure our knowledge is effective.

Today I heard at a conference where the theme technology was abundant, the word  “usability” and I sweated the beginning but then brought me some disquiet.

Imagine that I am a user of a tool and its use there is easy for me. My conclusion, which Aristotelian logic, it is something with usability, it is easy to use!

And where utility stops?

It is easy to use, but to serve?

With information issues can be the same. It is easy to read and even understand. And now what do I do with it?

The unexpected is always at the door and our ability to respond has to be trained to keep in shape.

A training model with six steps and it will help, may be:

1 – Read, listen and see!

2 – Analyze results. Review!

3 – Evaluate the importance and relevance!

4 – Learn! Integrate!

5 – Refine!

6 – Back to the beginning!

In conclusion, learning to use knowledge is more important than knowing things. It is the utility that is concerned, because our knowledge is worthless unless it produces beneficial consequences for us and for others.

The result is the sharing of well-being, happiness and safety. We have every day experiences with unexpected situations and reflecting a little, we understand the importance of learning in small daily successes.

We learned even to choose happiness, and if we’re happy, we are happy anywhere.

A reason a lot of unhappiness is the inability to make positive choices. If we learn to choose alternative behaviors that result in higher satisfaction, life becomes richer and tastes different.

And all this because our thoughts create our perception, our perception defines the choices we make and our choices produce what we are and the life we have.

Do not be pessimistic! Tell me your joys!

 

Competir para ser feliz

A competitividade é uma característica não só relacionada com o desporto ou com negócios, não de um grupo de pessoas mas de todas as pessoas que atribuem significado ao estatuto ou com aqueles que procuram a melhoria de qualidade de vida.

Para competir é preciso conhecer e ter conhecimento. Para competir é preciso aprender.

A aprendizagem é cada vez mais uma forma de sobrevivência. Cada experiência transforma-se em matéria de ensino, seja para aplicar seja para evitar.

Como gerir esta necessidade de estar na moda e ser capaz de vislumbrar o sol todos os dias?

Entenda-se moda, a actualidade, o estar actualizado, o ser capaz de dar respostas, dia-a-dia, sem a preocupação de ouvir o “já não se usa” ou “Isso já foi, agora…”.

Recordo-me bem de ter utilizado estas expressões a propósito do “foi assim que aprendi” e do “…ora pergunta à tua mãe…”.

As organizações são escolas, mas também são aprendentes! O nosso papel nas organizações é responder às exigências da mudança com respostas ágeis e eficazes.

O sol também brilha na janela do escritório do 14º andar!

O Sol que transmite energia é bem o símbolo daquilo que todos os dias necessitamos para garantir o (nosso) bem-estar. Isto claro para quem se preocupa com o crescimento e uma vida saudável intelectualmente.

Só o facto de reflectir sobre este bem-estar, é já por si, sinal de preocupação dessa saúde.

Por isso, à medida que vamos procurando adequar a informação, que nos chega (hoje a quantidade é tão grande!), às necessidades que diagnosticamos para o nosso trajecto, vemo-nos obrigados a avaliar não só conteúdos como a sua origem.

E cá estamos nós, outra vez, frente a um interlocutor, que sendo muitas vezes passivo, isto é, não permitindo a interrogação sobre a validade dessa informação, nos coloca em níveis de segurança não desejáveis.

Eu sabia, e sempre houve, que havia necessidade de separar o trigo do joio, só que não imaginava que teria de utilizar, instrumentos ou ferramentas, que me permitissem seriar tanta informação e tão rapidamente.

É certo que as novas tecnologias e o software que podem incorporar nos permitem, dentro dos limites de alguns padrões, seleccionar a informação que pensamos nos poder ser útil. Mas será que essa selecção é satisfatória para o nosso objectivo? Será que as nossas escolhas alimentam a nossa qualidade de vida?

O que hoje nos é exigido é, aprender depressa. Aprender a utilizar o nosso conhecimento de forma ágil e rápida, ou por outras palavras, fazer com que o nosso conhecimento seja eficaz.

Hoje ouvi falar, numa conferência onde o tema tecnologia abundava, sobre usabilidade, palavra que me suou bem ao início, mas que depois me trouxe alguma intranquilidade.

Imaginemos que eu sou um utilizador de uma ferramenta e que a sua utilização se verifica fácil para mim. Concluo, qual lógica aristotélica, que se trata de algo com usabilidade, isto é fácil manejo!

E onde pára a utilidade?

É fácil de usar mas para que serve?

Com a informação as questões podem ser as mesmas. È de fácil leitura e até de compreensão. E agora o que faço com ela?

O inesperado está sempre à porta e a nossa capacidade de reacção tem ser treinada para se manter em forma.

Um modelo de treino, com seis passos e que ajudará, poderá ser:

1 – Ler, ouvir, ver!

2 – Analisar resultados. Rever!

3 – Avaliar a importância e a pertinência!

4 – Aprender! Integrar!

5 – Refinar!

6 – Voltar ao princípio!

Concluindo, aprender a usar o conhecimento é mais importante do que saber as coisas. É a utilidade que está em causa, pois o nosso saber não tem valor algum se não produzir consequências benéficas para nós e para os outros.

O resultado da partilha é o bem-estar, a alegria e a segurança. Nós temos todos os dias experiências com situações inesperadas e, reflectindo um pouco, entendemos a importância da aprendizagem, nos pequenos sucessos diários.

Nós aprendemos inclusive, a escolher a felicidade, e se nós somos felizes, somos felizes em qualquer lado.

A razão de muita infelicidade é a incapacidade de fazer escolhas positivas. Se aprendermos a escolher comportamentos alternativos que resultem em maior satisfação, a vida fica mais rica e tem outro sabor.

E tudo isto porque, os nossos pensamentos criam a nossa percepção, a nossa percepção define as escolhas que fazemos e, as nossas escolhas produzem o que somos e a vida que temos.

Não seja pessimista! Conte-me as suas alegrias!

Managing excesses or composting of information!
Maio 13, 2010

(Texto em Português depois deste)

What do I need not?

The learning or facilitation of creativity and of focused research may be difficult to achieve in traditional organizations for practical reasons related to the control.

The old or traditional habit of taking inventory of everything that arises and that may prove useful consumes time and may not produce the expected results.

On the other hand the creativity and new directions of knowledge emerge quickly in small and new organizations, led by entrepreneurs eager for success!

The information and control systems for compliance with pre-defined goals, objectives and transfer of best practices, may be not being used in the best way to achieve organizational competence.

Skills are not the qualifications or certifications, they are results.

Who “manipulate” the knowledge must have a comprehensive understanding of their organization’s business and what are the contexts of environment, i.e., how is characterized the environment and which are the boundaries of the organization.

Without understanding the business and context the knowledge manager sees what should be an active engagement in the cancellation of prior learning and relearning being diminished.

Creativity and innovation are the basis for solving problems.

Creativity is a characteristic of individuals, and exists because of our abilities, as the association of ideas, memory, perception, and reasoning.

Those ideas that did not exist before and that is our imagination, that in moments of inspiration seems like water source, are what we call creativity. It is these ideas that give a solution to a problem, they solve awkward situations, be they small or where the organization’s strategy.

Knowledge management also has a key role here by providing the tools for the facilitation of ideas. We know that “good ideas” need motivation and emotions, which are the result of the personality structure and depend much on the cultural context. So we talk about creating culture of the organization, so we talk about developing creativity and research, as a learning process.

When we combine creativity with knowledge management schemes we must try to break pre-set schemes and with the break we create a fertile environment for the development of ideas.

In organizations is important to incorporate the creativity of employees in processes organization and definition of strategies. Learning processes can be worked so as to provide an easy and absorbing knowledge immediately applicable.

It is a little creativity applied to the immediate problem-solving and this often involves questions of adaptability of existing knowledge.

A good basic structure with a body of specific knowledge and with arms of interdisciplinarity grabs more opportunities. Any excess clothing on the body of knowledge is wool sweater in summer days.

It is important to ask questions and put some doubts about models of knowledge management.

We know there are cabinets full of A4 sheets, records in computer memory or on CD, with useless information and it needs to go to waste. However this should not be done without ransack the interior, because many times, we have found there an idea rejected and now may be helpful.

In these cases, to avoid filling spaces memories useless, it is useful that the toolkit available for the selection of information is not as inadequate as the inert information deposited in the vaults of antiquity.

There is a very big difference in value between an antique and a fatted calf! The choice is yours!

And in percentage terms, the information that you keep on physical files, which do you believe is the value of information dispensable?

If you can, tell me! Thank you!

Gerir excessos ou a compostagem de informação!

A aprendizagem ou facilitação da criatividade e da investigação orientada pode ser difícil de conseguir nas organizações tradicionais por questões práticas relacionadas com o controlo.

Esse velho ou tradicional hábito de fazer o inventário de tudo o que surge e que pode vir a ser útil, consome tempo e eventualmente não produz os resultados esperados.

Por outro lado a criatividade e novos rumos do conhecimento surgem com rapidez em pequenas e novas organizações, liderados por empreendedores ávidos de sucesso!

A informação e os sistemas de controlo para cumprimento de metas pré-definidas, objectivos e transferência das melhores práticas, pode não ser utilizado, da melhor forma, para alcançar a competência organizacional.

Competências não são as qualificações ou certificações, são resultados.

Quem “manipula” o conhecimento precisa ter uma compreensão global do negócio da sua organização e quais os contextos de enquadramento, isto é, como é caracterizado o meio ambiente e quais as fronteiras da organização.

Sem a compreensão do negócio e contextualização, o gestor de conhecimento vê aquilo que deveria ser uma participação activa, nos processos de anulação de aprendizagens anteriores e reaprendizagens, ficar diminuída.

Criatividade e inovação são a base da resolução de problemas.

A criatividade é uma característica das pessoas, e existe em função das nossas capacidades, como a associação de ideias, memória, percepção, e raciocínio.

Aquelas ideias que não existiam antes e, que são a nossa imaginação, que em momentos de inspiração brotam como água na nascente, são o que chamamos de criatividade. São essas ideias que dão uma solução a um problema, que resolvem situações embaraçosas, sejam elas pequenos casos ou a estratégia da organização.

A gestão do conhecimento também tem aqui um papel fundamental, ao fornecer as ferramentas para a facilitação das ideias. Nós sabemos que “boas ideias” necessitam de motivação e emoções, que são resultado da estrutura da personalidade e que dependem muito do contexto cultural. Por isso falamos em criar cultura da organização, por isso falamos em desenvolver a criatividade e a investigação, como um processo de aprendizagem.

Quando combinamos a criatividade com a gestão do conhecimento procuramos quebrar esquemas pré-estabelecidos e com essa ruptura criar um ambiente fértil para o desenvolvimento das ideias.

Nas organizações é importante incorporar a criatividade dos colaboradores, na organização de processos e definição de estratégias. Os processos de aprendizagem podem ser trabalhados de modo a proporcionarem uma absorção de conhecimento fácil e imediatamente aplicável.

É um pouco a criatividade aplicada no imediato à resolução de problemas, e esta passa muitas vezes por questões de adaptabilidade de conhecimento existente.

Uma boa estrutura de base, um tronco de conhecimento específico, com braços de interdisciplinaridade, agarra muito mais oportunidades. Todo o excesso de indumentária no corpo de conhecimento é camisola de lã em dias de verão.

É importante fazer perguntas e questionar modelos de gestão do conhecimento.

Sabemos que existem gabinetes repletos de folhas A4, registos em memória de computadores ou em CD, com informação sem utilidade e que precisa de ir para o lixo. Contudo tal não deve ser feito sem rebuscar o seu interior, porque muitas vezes, encontrámos lá uma ideia recusada e que agora pode ser útil.

Nestes casos, para evitar encher espaços de memórias sem utilidade, é útil que o kit de ferramentas disponível para a selecção de informação, não seja tão desajustado quanto a informação inerte depositada nos cofres da antiguidade.

Há uma diferença de valor muito grande entre uma antiguidade e uma velharia! A escolha é sua!

E termos percentuais, da informação que guarda, em arquivos físicos, qual acha que é o valor da informação dispensável?

Se for capaz, diga-me! Obrigado

Knowledge is like a tree! Take care of it!
Maio 10, 2010

(Texto em Português depois deste)

 

My tree of knowledge!

It is more than known that organizations view knowledge as one of its competitive advantages in the form of strategic resource for resolving problems.

As a farmer dealing with her fruit so companies should treat knowledge.

If you want good fruit, which with its aroma delight their customers and providing juicy content, organizations must take care of their tree of knowledge from root to crown, not forgetting a healthy body.

Many companies have initiated a series of projects for knowledge management including using computer programs capable of storing data in astronomical amount.

Like a tree, it is necessary to safeguard the structure that supports any information derived from those data.

 

If a tree is loaded with fruit and is not aided by cuttings, a small wind drops some of its branches. The information does not bring too many advantages, however, complicates the decision about the relevance and application.

If a tree has not its roots well developed on the ground where it is deployed, will fall with the force of a storm. The way the knowledge was being constructed in the organization will identify its roots and dynamics of its structure. The closer the values and mission the structure is stronger and less dependent of deviations.

A tree has a limited or unlimited growth and so should be pruned more or less in line with the objectives of the farmer. Targeted cuts in business data eliminate redundant information and propitious error.

There are times, before flowering, the farmer is forced to apply natural products to prevent infestations, such as copper sulfate or soapy.

If an organization wants to see the product of their labor blossom, you have to collect the resulting knowledge of the nature of their business and spray your employees with the tacit fluid it holds. This provides new ideas that will lead to products of high quality and usefulness.

When a tree begins to bloom is initiated the process of pollination. Should be avoided cross-pollination, not being controlled. Being controlled there may be more flavorful and aromatic fruit. At the intersection of business information or intersection of ideas, may give rise to new knowledge. It should open the borders and explore new horizons and new winds.

The farmer is happy when they notice the color of its fruits and feel rewarded for having used the correct methodology in the life cycle of their trees. We only think of distribution channels to reach the final consumer.

Companies that have built their products with the help of a good knowledge management know that each moment is vital and that each component of your system is essential for the final result.

Producing knowledge has great advantages compared to its purchase in the market.

A culture of knowledge, explicit and tacit knowledge, requires continuous care throughout the life of the company.

The farmer’s left now to do composting in the industrial waste.

Firms must recycle all the information they have in paper or deposits in banks of digital data.

Recycle  reinvent  and share!

A minha árvore de conhecimento!

É mais do que conhecido que as organizações vêem o conhecimento como uma das suas vantagens competitivas, na forma de recurso estratégico para a resolução de problemas.

Como um agricultor trata das suas fruteiras assim as empresas deveriam tratar o conhecimento.

Se pretendem bons frutos, que com o seu aroma deliciam os seus clientes e que forneçam conteúdos sumarentos, as organizações terão de tratar da sua árvore do conhecimento desde a raiz à copa, sem esquecer um tronco saudável.

Muitas empresas têm iniciado uma série de projectos de Gestão do conhecimento que incluem a utilização programas informáticos capazes de armazenar dados em quantidade astronómica.

Como numa árvore, é necessário acautelar a estrutura que suporta a eventual informação resultante desses dados.

Se uma árvore está carregada de frutos e não está auxiliada com estacas, uma pequena ventania derruba alguns dos seus ramos. A informação em demasia não traz vantagens, pelo contrário, dificulta a tomada de decisão quanto á relevância e à sua aplicação.

Se uma árvore não tem as suas raízes bem desenvolvidas no terreno onde está implantada, cairá com a força de uma intempérie. A forma como o conhecimento foi sendo construído na organização vai identificar as suas raízes e a dinâmica da sua estrutura. Quanto mais perto dos valores e missão, mais forte a estrutura e menos sujeita a desvios.

Uma árvore tem um crescimento determinado ou indeterminado e assim deverá ser mais ou menos podada, de acordo com os objectivos do agricultor. Nas empresas os cortes selectivos de dados, eliminam informação redundante e propiciadora de erro.

Há alturas, antes da floração, em que o agricultor se vê forçado a aplicar produtos naturais para impedir infestações, como é o caso do sulfato de cobre ou as saponárias.

Se uma organização quer ver o produto do seu trabalho florir, terá que recolher o conhecimento resultante da natureza da sua actividade e pulverizar os seus colaboradores com o fluido tácito que detém. Isso proporciona novas ideias que darão lugar a produtos de alta qualidade e utilidade.

Quando uma árvore começa a florir dá-se início ao processo de polinização. Deve ser evitada a polinização cruzada, não sendo esta controlada. Sendo controlada poderão surgir frutos mais saborosos e aromáticos. Nas empresas o cruzamento de informação ou intersecção de ideias, pode dar origem a um novo conhecimento. Há que abrir as fronteiras e explorar novos horizontes e novos ventos.

O agricultor fica feliz quando repara na cor dos seus frutos e sente-se recompensado por ter utilizado a metodologia correcta neste ciclo de vida das suas árvores. Já só pensa nos canais de distribuição até chegar ao consumidor final.

As empresas que construíram os seus produtos, com o auxílio de uma boa gestão de conhecimento, sabem que cada momento é vital e que cada componente do seu sistema é essencial para o resultado final.

Produzir conhecimento tem grandes vantagens face à sua aquisição no mercado.

Uma cultura de saber, de conhecimento explícito e tácito, requer cuidados continuados ao longo da vida da empresa.

Ao agricultor resta agora fazer a compostagem com os resíduos da laboração.

Às empresas, resta reciclar toda a informação esteja ela em depósitos de papel ou em bancos de dados digitais.

Recicle, reinvente e partilhe!