Archive for Setembro, 2010

Travel to the people’s behavior with creativity!
Setembro 29, 2010

(Texto em Português depois deste)

Motivated only till competencies

When I read a Tweet from @ Martin_Jordan “Insights into people’s behavior are the fuel for innovation. — Dennis Boyle of @IDEO, immediately I signed my agreement and thought who observes the behavior of people.

The ability to comment is a skill that must of course be resident on someone and this person need energy to overcome barriers and to be integrated in an ecosystem.

It is necessary the motivation to be creative and the best direction to take is by walking the paths of observation of the behavior of people.

Creativity can be defined as the competence of any problem identification and idea generation that lead us to innovation.

There is a theory of motivation that proposes that the motivation is based on feelings of personal competence.

According to this theory the motivation increases when a person performs a task successfully. But we know that any organization is composed of individuals with different skills and motivations, and most successful companies know how to make individual skills available to the group.

The more effectively way of a business be able to operate within a framework of cooperation is to take advantage of individual successes and thrive as a whole.

However the demand for meaning to the existence of different answers against adversity or obstacles does not stay there.

Another approach shows us a differentiation between intrinsic and extrinsic motivation. The motivation to go to work is concerned, because the activity will bring some reward at the end. We are intrinsically motivated when, seek compromise and well-being in the things we do and this leads us to creativity.

How we use fuel innovation perhaps is easier to understand if we take some time to think on work by Ryan and Deci!

Differentiating extrinsic motivation in types that differ in their degree of autonomy, Ryan and Deci, classify gradations of motivation the genocidal theory of self-determination.

Lack of motivation-Is a state where lack of intention to act. People leave theirself “go on the wave”.

External Adjustment – Activities are made exclusively to comply with external requests. People feel controlled.

Adjustment by introspection – Activities are carried out to get a reward or avoid a punishment, but these things are internal, for example, to avoid the blame or anxiety.

Regulation Identified – People identify themselves with the activities, which are seen as important personally.

Integrated Adjustment – Regulation identified was fully integrated in our “self”.

Intrinsic motivation – Activities that are performed only by the satisfaction of doing it.

These are some of the conditions of departure for a thorough observation of behavior of people and believe that not all that perform go as deep as desired because the energy available is not enough for a trip of this magnitude.

There is subtle but important differences between people who seek to play activities to meet its strengths, which are natural, therefore, feel competent, and people who feel enjoyment face challenges and try out new skills and that are typical of successful entrepreneurs.

If we look only situations that make us feel competent, it is likely that the age let us look bad, and it is unlikely that we have satisfaction with what we do.

People, who have managed to find competence in new skills, found, for sure, the motivation to develop more creative work and better adapted to the real needs of people.

We can’t give motivation, we can facilitate it!


Viajar até ao comportamento das pessoas com criatividade!

Motivado só até à competência

Ao ler um tweet de @Martin_Jordan “A capacidade da observação profunda do comportamento das pessoas é o combustível para a inovação” – Dennis Boyle da @IDEO, imediatamente subscrevi o meu acordo e pensei em quem observa o comportamento das pessoas.

A capacidade de observação é uma competência que tem naturalmente de estar residente em alguém e essa pessoa necessita de energia para ultrapassar barreiras e para se integrar num ecossistema.

É necessária a motivação para se ser criativo e a melhor direcção a tomar é percorrendo os caminhos da observação do comportamento das pessoas.

A criatividade pode ser definida como a competência de identificação de qualquer problema e na geração de ideias que nos levam à inovação.

Existe uma teoria da motivação que propõe que a motivação é baseada nos sentimentos de competência pessoal.

Segundo esta teoria a motivação aumenta quando uma pessoa realiza com sucesso uma tarefa. Mas nós sabemos que toda e qualquer organização é composta por indivíduos com diferentes motivações e competências, e as empresas mais bem sucedidas sabem como tornar as competências individuais disponíveis para o grupo.

A forma mais eficaz um negócio poder funcionar dentro de um quadro de colaboração, é tirar proveito de sucessos individuais e prosperar como um todo.

Contudo a procura de significado para a existência de respostas diferentes face a adversidades ou obstáculos, não fica por aí.

Uma outra abordagem, mostra-nos uma diferenciação entre a motivação extrínseca e a intrínseca. A motivação para ir para o trabalho é extrínseca, porque a actividade vai trazer alguma recompensa no fim. Nós estamos intrinsecamente motivados quando, procuramos o compromisso e o bem-estar nas coisas que fazemos e isso conduz-nos à criatividade.

A forma como nós utilizamos o combustível para a inovação talvez fique mais fácil de entender se tirarmos algum tempo para pensar no trabalho de Ryan e Deci!

Diferenciando motivação extrínseca em tipos que diferem no seu grau de autonomia, Ryan e Deci, classificam gradações de motivação a que chamaram teoria da auto-determinação.

Ausência de motivação –  É um estado onde falta de intenção de agir. As pessoas deixam-se “ir na onda”.

Regulação externa – As actividades são feitas exclusivamente para satisfazer solicitações externas. As pessoas sentem-se controladas.

Regulação por introjeção – As actividades são realizados para conseguir uma recompensa ou evitar uma punição, mas essas coisas são internas, por exemplo, para evitar a culpa ou ansiedade.

Regulação Identificada – As pessoas identificam-se com as actividades, que são vistas como pessoalmente importantes.

Regulação Integrada – Uma regulação identificada foi totalmente integrada no nosso “auto”.

Motivação Intrínseca – Uma actividade que é realizada apenas pela satisfação inerente ao facto de a fazer.

Estas são algumas das condições de partida para uma observação profunda do comportamento das pessoas e acredito que nem todos os que a realizam vão tão fundo quanto necessário porque a energia de que dispõem não é suficiente para uma viagem desta dimensão

Há uma diferença subtil, mas importante, entre as pessoas que procuram desempenhar actividades ao encontro dos seus pontos fortes, o que é natural, pois, sentem-se competentes, e as pessoas que sentem o gozo de enfrentar desafios e testar novas habilidades e que são típicas de empresários bem sucedidos, os empreendedores.

Se nós procurarmos apenas situações que nos fazem sentir competentes, é provável que a idade nos deixe ficar mal, e é improvável que tenhamos satisfação com o que fazemos.

As pessoas que conseguiram procurar a competência em novas habilidades, encontraram, por certo, a motivação para desenvolver mais trabalho criativo e melhor adaptado às verdadeiras necessidades das pessoas.

A motivação não se dá, facilita-se!


Ideas need space
Setembro 27, 2010

(Texto em Português depois deste)

The views indoors

For many who grew up in a world of hierarchy and it happened with almost all of us, there is one dream in life is to have no hierarchy.

We will always have a certain degree of hierarchy when we embrace an idea and so if we want continue to embrace it, we must be willing to ignore it a little, which means we have to go around talking to people, feeling us free to move within our work environment.

But this is only possible if the leaders or managers to take the initiative to do so as well, leaving the cabinet, clearly demonstrating its openness to new ideas and opening the doors of closed environments where many employees of the organization carry out their work.

“The problem with these closed environments is that they make it more difficult to explore the adjacent possible, because they reduce the overall network of minds that can potentially engage with a problem, and they reduce the unplanned collisions between ideas originating in different fields. This is why a growing number of large organizations—businesses, nonprofits, schools, government agencies—have begun experimenting with more open models of idea exchange.

But ideas are works of bricolage. They are, almost inevitably, networks of other ideas. We take the ideas we’ve inherited or stumbled across, and we jigger them together into some new shape. We like to think of our ideas as a $40,000 incubator, shipped direct from the factory, but in reality they’ve been cobbled together with spare parts that happened to be sitting in the garage.”

Our ideas emerge linked to other ideas, often old ideas that were not considered potential or have not been presented properly.

The opening to the outside by the organization enables the discovery of new connections from the tips of our ideas as if they were branches of a tree. The combination of internal knowledge with knowledge viewed from the outside creates wealth and strengthens the structure of an idea.

In a tree the roots establish contact with the ground where it is deployed. The trunk represents the security of development and the branches and leaves its expansion and absorption of energy.

In organizations the resemblance is remarkable. The ideas are implemented from scratch for business strategy, consolidate with internal collaboration and form the core of development that feed of ideas and outer needs.

If however the ideas are treated like hothouse plants, they are splendid but her life is short and the attributes of resistance of the ideas cross.

In organizations is always possible to keep the ideas generated internally and selected as viable and pollinate them with attributes available external.

If we experience work a management application, of ideas internal to the organization and open up its enrichment abroad, in the form of a challenge, certainly found soon their development, or identify the need for their abandonment.


As ideias precisam de espaço

As ideias em ambientes fechados

Para muitos dos que cresceram num mundo de hierarquia, e isso aconteceu com quase todos nós, existe um sonho na vida que é não ter hierarquia.

Vamos ter sempre alguma dose de hierarquia quando abraçamos uma ideia e por isso, se a queremos continuar a abraçar, teremos que estar dispostos a ignorá-la um pouco, o que significa que temos que andar por aí a falar com as pessoas, sentindo-nos livres para circular no nosso ambiente de trabalho.

Mas isto só será possível se os líderes ou gestores tomarem a iniciativa de o fazerem também, saindo dos gabinetes, demonstrando claramente a sua abertura a novas ideias e abrindo as portas dos ambientes fechados em que muitos colaboradores da organização desenvolvem o seu trabalho.

“O problema com estes ambientes fechados é que eles tornam mais difícil a exploração de possíveis adjacentes, porque reduzem a rede global de mentes que podem potencialmente envolver-se com um problema, e reduzem as colisões não planeadas entre as ideias originadas em diferentes campos. É por isso que um número crescente de organizações de grandes empresas, organizações sem fins lucrativos, escolas e agências do governo começaram a experimentar modelos mais abertos de troca de ideias.

Mas as idéias são trabalhos de bricolage. Eles são, quase inevitavelmente, redes de outras ideias. Nós tomamos as ideias que herdamos ou onde tropeçamos, e nós combinamo-la num novo formato. Nós gostamos de pensar nas nossas ideias como uma incubadora de 40.000 dólares, enviadas directamente da fábrica, mas na realidade eles têm sido alinhavadas em conjunto com peças de reposição que por acaso estavam pousadas na garagem.”

As nossas ideias surgem ligadas a outras ideias, muitas vezes velhas ideias que não foram consideradas com potencial ou que não foram apresentadas devidamente.

A abertura ao exterior, por parte da organização, permite a descoberta de novas conexões das pontas das nossas ideias como se fossem ramos de uma árvore. A combinação do conhecimento interno com o conhecimento perspectivado pelo exterior cria riqueza e fortalece a estrutura de uma ideia.

Numa árvore as raízes estabelecem o contacto com o terreno onde está implantada. O tronco representa a segurança do desenvolvimento e os ramos e folhas a sua expansão e absorção de energia.

Nas organizações a semelhança é notável. As ideias estão implantadas de raiz na estratégia das empresas, consolidam-se com a colaboração interna e formam o núcleo duro de desenvolvimento que se alimentam de ideias e necessidades exteriores.

Se pelo contrário as ideias são tratadas como plantas de estufa, elas são esplendorosas mas a sua vida é curta e sem os atributos de resistência das ideias cruzadas.

Nas organizações é sempre possível manter as ideias geradas internamente e seleccionadas como viáveis e polinizá-las com atributos externos disponíveis.

Se experimentarmos trabalhar uma aplicação de gestão de ideias internas à organização e abrirmos o seu enriquecimento ao exterior, na forma de desafio, certamente que verificamos mais rapidamente o seu desenvolvimento ou identificamos a necessidade do seu abandono.

A desired balance or intuition and wisdom
Setembro 23, 2010

(Texto em Português depois deste)

A life’s work has always meaning!

The senior scientists, experienced managers or wise men who attended the informal schools can separate their wisdom into pieces, capable of management, and teaching specific skills associated with wisdom to the younger generations who succeed them.

People have individual learning styles, and select information according to their preferences or availability of reception.

Thus it was that wisdom has been constructed and that is how it can be transmitted.

There is however, a result that is indistinguishable or similar to wisdom – Intuition. I say result because wisdom without sharing it makes no sense.

The standard definition of intuition is “acquired knowledge of something without the use of reasoning or the five basic senses”. We have found over time, many decisions that were successful based on hunches, insights, visions or feelings, but also some failures.

What kind of wisdom is this? Am I intuitive or just run the pleasure principle?

There are similar terms as the sixth sense, insight or instinct.

The first, more like to consider it from a technological standpoint and imagine the use of extra sensors in the fingers not to have to hit. While the instinct is a more of “Animal Kingdom”, discernment may be the “reason” soaked in concentrated doses of attention.

Moreover, the intuition is not a conscious process and not a procedure in stages or steps that finds support bases in deductive logic or inductive. Truly it is not an analytical process.

The intuition results – it can therefore be learned and trained – from a constant attitude of openness to information and of the ability to transform that information into knowledge.

Maintaining a posture of openness, curiosity and exercise in the face of information, causes the application, relevant and timely, of our knowledge in a process of decision making.

Intuition should be taken with balance as you can see this note:

“In order to achieve internalization of information transfer that occurs between shifts of senior officials in the emergency department, there were passages, were interviewed and medical questionnaires were distributed. We found that only considering the transfer of “hard data “such as the rate of cardiac patients, blood pressure, etc., may be insufficient : the transfer of data subtle, “as the ambiguity of intuition, is also a central aspect of this type the working environment is vital to successful cross- coverage. We describe design concepts that aim to capture, display and transfer of intuition to the process of moving. Addressing the issue of support of intuition can be a challenge but also a rewarding opportunity to research human interaction / computer support to the passages of healthcare.” Proceedings of the 18th Australian conference on Computer -Human Interaction: Design: Activities, Artifacts and Environments

Wisdom is, being able to apply knowledge and leverage the balance between the conscious and unconscious.


Um equilíbrio desejado ou intuição e sabedoria

Uma vida de trabalho tem sempre significado!

Os cientistas veteranos, os gestores experientes ou ainda os sábios que frequentaram as escolas informais podem partir a sua sabedoria em pedaços, passíveis de gestão, e ensinar competências específicas com a sabedoria associada, às gerações mais novas ou que lhes sucedem.

As pessoas têm estilos de aprendizagem individuais, e seleccionam a informação de acordo com as suas preferências ou disponibilidades de recepção.

Foi assim que a sabedoria se foi construindo e é assim que ela poderá ser transmitida.

Há no entanto, um resultado que se confunde ou assemelha à sabedoria: a intuição. Digo resultado porque sabedoria sem partilha não faz sentido

A definição padrão da intuição é “conhecimento adquirido de alguma coisa sem o uso do raciocínio ou dos cinco sentidos básicos”. Encontramos ao longo do tempo, muitas decisões que fizeram sucesso com base em palpites, percepções, visões ou sentimentos, mas também encontramos insucessos.

Que tipo de sabedoria é esta? Será que eu sou intuitivo ou apenas funciona o princípio do prazer?

Há termos similares como o sexto sentido, o discernimento ou o instinto.

Quanto ao primeiro, gosto mais de o considerar na perspectiva tecnológica e imaginar a utilização de sensores extra nos dedos para não ter que teclar. Enquanto o instinto é uma abordagem mais do “reino animal”, o discernimento poderá ser a “razão” embebida em doses concentradas de atenção.

Por outro lado a intuição não é um processo consciente, bem como não é um procedimento por fases ou etapas que encontra bases de sustentação em lógica dedutiva ou indutiva. Verdadeiramente não é um processo analítico.

A intuição resulta – pode portanto ser aprendida e treinada – de uma atitude constante de abertura à informação da capacidade de transformar essa informação em conhecimento.

Manter uma postura de abertura, curiosidade e exercício face à informação, provoca a aplicação, pertinente e atempada, do nosso conhecimento, num processo de tomada de decisão.

A intuição deve ser levada com equilíbrio como se pode ver neste apontamento:

“A fim de conseguir uma interiorização da transferência de informações que ocorre entre os turnos de altos funcionários num departamento de emergência, observaram-se as passagens, entrevistaram-se médicos e distribuíram-se questionários. Descobrimos que, apenas considerando a transferência de “dados concretos”, como a taxa de pacientes cardíaca, pressão arterial, etc, pode ser insuficiente: a transferência de “dados subtis”, como a ambiguidade da intuição, também é um aspecto central neste tipo do ambiente de trabalho e vital para cobertura cruzada de sucesso. Nós descrevemos conceitos de design que apontam para a captura, visualização e transferência de intuição para o processo de passagem. Abordar a questão do apoio da intuição pode ser um desafio, mas também uma oportunidade gratificante para pesquisas de interacção humana/computador no apoio às passagens de cuidados de saúde.” Proceedings of the 18th Australia conference on Computer-Human Interaction: Design: Activities, Artefacts and Environments

Ser sábio é, o ser capaz de aplicar o conhecimento e alavancar o equilíbrio entre o consciente e o inconsciente.

(Este texto foi adaptado e traduzido de artigo anterior neste blogue.)

Do not waste your creative ability. Grow It!
Setembro 21, 2010

(Texto em Português depois deste)

Creativity long-term

The creativity is considered the best of human qualities, a key measure of intelligence which separates us from the remainder of the animal kingdom.

Our ability to create, to innovate, it is almost on par with the divine character. Our capacity can result from a recombination of ideas or the restructuring of a form.

But what brings a different dimension to our idea in a world with increasingly available knowledge, is our ability to understand the need to do something that is to detect what is wonderfully different to understand what this idea.

When we were children and adolescents the standards served to counteract them and unleash creativity. We tried different things and experimented with often in our games or events in groups.

But we grow and create habits, create fear of failure and gain our comfort zone. No longer relate to things like when we were kids, because as a child dreamed of having enough strength to lift a truck, today we dream that we are invisible or that when we want to levitate to escape problems or relieve stress.

Our creativity has been shaping up according to the following equation, enunciated by Haren: idea = p(k+I) where p is the person, k is knowledge, and I refers to new information.

“The ability to combine knowledge and information in a new way is important. Only because he has the knowledge and information does not mean that you are a creative person. But it is also impossible to be a creative person without knowledge and information. ”

What happened is that we were growing up, gaining knowledge and being confronted with ever more information and now our ideas resulting from the effects of our experiences, our structure and the information available.

The knowledge then wins a role in the development of creativity through the numerous possible combinations that we can accomplish.

Some studies report that a large number of employees of organizations perceive creativity as fundamental to their work, however there are few who think they are creative.

For there to be more creative people in organizations need to create favorable environmental conditions and policies that do not punish the error. The culture of each society or ecosystem cannot be ignored as can be concluded from examples collected in Japan , Brazil, Sweden , Iceland or the United States.

Existing knowledge in each of these societies is not necessarily equal or similar to, but never fails to be essential in the creative process.

It is often the diversity of cultures and disciplines that leads to more creativity and solutions, to solve problems, more effective and simpler.

In an organization the cult of diversity leads to a wealth of ideas and brings complementarities among their employees, but this requires knowledge sharing and collaborative co -creation.

It is an example of a tool for sharing ideas in an organization:

The exposition of ideas is an important step for all disciplines to combine existing knowledge !

The initiative is an attitude !


 Não percas a tua capacidade criativa! Cultiva-a!

Criatividade de longa duração

A criatividade é considerada a melhor das qualidades humanas, uma das principais medidas de inteligência que nos separa do resto do Reino animal.

A nossa capacidade de criar, de inovar, é quase equiparada às personagens divinas. Esta nossa capacidade pode ser resultado de uma recombinação de ideias ou a reestruturação de uma forma.

Mas o que traz uma dimensão diferente à nossa ideia, num mundo cada vez mais com conhecimento disponível, é a nossa capacidade de compreender a necessidade de fazer algo, isto é, detectar o que é maravilhosamente diferente para compreender o que significa essa ideia.

Quando éramos crianças e até adolescentes as normas serviam-nos para as contrariarmos e dar asas à criatividade. Procurávamos coisas diferentes e experimentávamos com frequência nas nossas brincadeiras ou manifestações em grupos.

Mas crescemos e criamos hábitos, criamos medo de falhar e ganhamos a nossa zona de conforto. Já não relacionamos as coisas como quando éramos crianças, porque enquanto criança sonhávamos em ter força suficiente para levantar um camião, hoje sonhamos que somos invisíveis ou que levitamos quando queremos, para fugir a problemas ou aliviar o stress.

A nossa criatividade foi-se moldando em função da seguinte equação, enunciada por Haren: ideia = p(k+Eu) onde p é a pessoa, k é o conhecimento, e Eu refere-se a novas informações.

“A capacidade de combinar o conhecimento e a informação de uma maneira nova é importante. Só porque se tem o conhecimento e a informação não significa que se é uma pessoa criativa. Mas também é impossível de ser uma pessoa criativa, sem conhecimento e informação. ” 

O que aconteceu é que fomos crescendo, ganhando conhecimento e sendo confrontados com cada vez mais informação e agora as nossas ideias resultam dos efeitos, das nossas experiências, na nossa estrutura e da informação disponível.

O conhecimento ganha então um papel fundamental no desenvolvimento da criatividade através das inúmeras combinações possíveis que podemos realizar.

Alguns estudos referem, que um grande número dos colaboradores das organizações, encaram a criatividade como fundamental para o seu trabalho, no entanto poucos são os que acham que são criativos.

Para que haja mais pessoas criativas nas organizações é preciso criar condições ambientais favoráveis e políticas que não castiguem o erro. A cultura de cada sociedade ou ecossistema não pode ser ignorada como se pode concluir de exemplos recolhidos no Japão, Brasil, Suécia, Islândia ou Estados Unidos.

O conhecimento existente em cada uma destas sociedades não é necessariamente igual ou semelhante, mas nem por isso deixa de ser fundamental no processo criativo.

É muitas vezes a diversidade de culturas e de disciplinas que conduz a mais criatividade e a soluções, para a resolução de problemas, mais eficazes e mais simples.

Numa organização o culto da diversidade conduz à riqueza de ideias e traz complementaridades entre os seus colaboradores, mas para isso é necessária a partilha do conhecimento e a colaboração em co-criação.

Fica um exemplo de um instrumento para a partilha de ideias numa organização:

A exposição de ideias é um passo importante para que todas as disciplinas de conhecimento existentes se combinem!

A iniciativa é uma atitude!

The interference of emotions in an environment of innovation
Setembro 19, 2010

(Texto em Português depois deste)


I think it is widely accepted that the affection is an important factor in cognition but has paid little attention to emotions.

Without going into great challenges categorization, analogies can be simple when making direct reference on emotions or a little more interesting when they involve the transfer of emotions, for example , in the case that people understand the emotions of others, imagining their own emotional reactions in similar situations.

For a creative person those analogies that generate emotions, jokes with analogies that generate surprise and amusement, are the most coveted.


Analogies are good to ensure adherence to an idea when we intend to develop it in an organizational context.

Not all analogies are verbal, some involve the transfer of visual representations. Visual thinking and visual analogy has always been seen as important aids in solving problems through design.

In design tasks where visual thinking is widely used, designers are often assisted by visual stimuli, such as displays.

The use of visual analogies, improve the quality of proposed solutions and in many cases instructions for the use of analogies were considered critical factors for success of an idea.

One of the nicest uses of analogy is to make people laugh, creating the emotional state of joy or fun. Most of what makes a funny analogy is an amazing combination of consistency and inconsistency.

An analogy generates positive emotions involved in inspiration and self -confidence.

The use by people, like similar models, by itself, can suggest new possibilities for what you want to accomplish. The inference that I might be able to do something, can generate great enthusiasm at the prospect of such an achievement.

So to come to this realization, I can use or experiment, a direct analogy of the type:

“How similar problems have been solved ? ”

If we want to solve a problem and we want to sell our idea as a solution we can follow the steps outlined by Dan Roam :

Look – See – Imagine – Show

We suppose an analogy built by the experience of day to day and we show how it translates the idea.

We can also look for part of the problem, imagining ourselves a surfboard trying to slide faster.

More elaborate, and using fantasy in search of a solution, as if in a “movie”, try to work behind the solution .


A interferência das emoções num ambiente de inovação

As analogias

Penso ser largamente aceite que o afecto é um factor de relevância na cognição mas tem-se prestado pouca atenção às emoções.

Sem querer entrar em grandes desafios de categorização, as analogias podem ser simples quando fazem referência directa sobre emoções ou um pouco mais interessantes quando envolvem a transferência de emoções como, por exemplo, no caso em que as pessoas compreendam as emoções dos outros, imaginando as suas próprias reacções emocionais, em situações semelhantes. 

Para uma pessoa criativa aquelas analogias que geram emoções, piadas com analogias que geram surpresa e diversão, são as mais apetecidas.

As analogias são boas para garantir a adesão a uma ideia quando a pretendemos desenvolver num contexto organizacional.

Nem todas as analogias são verbais, algumas envolvem transferência de representações visuais. Pensar visual e analogia visual tem sido sempre vistas como ajudas importantes na resolução de problemas através do design.

Nas tarefas de design onde o pensar visual é largamente utilizado, os designers são frequentemente assistidos por estímulos visuais, tais como mostradores.

O uso de analogias visuais, melhoram a qualidade das soluções propostas e em muitos casos instruções para o uso de analogias foram consideradas factores críticos para o sucesso de uma ideia.

Um dos usos mais agradáveis de analogia é fazer as pessoas rirem, gerando o estado emocional de alegria ou divertimento. A maior parte do que faz uma analogia engraçada é uma combinação surpreendente de congruência e incongruência.

Uma analogia gera emoções positivas envolvidas na inspiração e auto-confiança.

O uso pelas pessoas, de modelos como análogos, para si mesmo, pode sugerir novas possibilidades para o que se pretende realizar. A inferência de que eu possa ter a capacidade de fazer algo, pode gerar grande entusiasmo com a perspectiva de tal realização.

Então, para chegar a essa realização, eu posso usar ou experimentar, uma analogia directa do tipo:

“Como têm sido resolvidos problemas semelhantes?”

Se que quero resolver um problema e pretendo vender a minha ideia como a solução eu posso seguir os passos descritos por Dan Roam:

Olhe – Veja – Imagine – Mostre

Imaginamos uma analogia construída pela experiência do dia-a-dia e mostramos como ela traduz a ideia.

Posso também procurar fazer parte do problema, imaginando-me uma prancha de surf a tentar deslizar mais rapidamente.

Mais elaborado, e usando a fantasia em busca de uma solução, como se estivesse dentro de um “filme”, procuro trabalhar por trás da solução.

The value of an idea has two faces
Setembro 17, 2010

(Texto em Português depois deste)

How much is my idea!

The value of an idea has always two perspectives, ours and from who can invest in it, whether as funder, producer or user.

So how much value (evaluate) our idea is always good to have around empathy and put ourselves in the place of user / consumer and investor.

Remember that is worth 10 % of something than 100 % of nothing!

When I explore my idea I wonder if it ever actually solves a real problem or is it a good idea that needs to find a problem.

I must first of all to define the problem clearly. Need to be realistic to make a real proposal, able to solve the problem inserted on the challenge that was placed.

I have to think like an investor. It’s like I was at the mirror and saw a person with integrity, with passion for the idea and capable of explaining all the experience and knowledge of the environment surrounding the problem.

But, am I the right person to solve it ?

Am I able to build a team that makes us realize my vision?

An objective self-assessment is essential to not grab me the feeling of ownership of the idea and prevent others most able can develop it. Remember that 20% percent of something is better than 100 % of nothing.

I am aware that I am a person who likes and wants to be always learning, even with the mistakes, and that because outlook capable of molding me to unexpected situations I will implement my idea , but I cannot forget that 30 % of something is more than 100 % of nothing.

Ideas can be dreams that fuel my passion, but I propose that the objectives are realistic and therefore achievable.

This is perhaps a good time to put my skills as a storyteller in action.

I need to explain how it will work the result of my idea and to whom it is addressed, i.e., what is the target that I consider privileged.

I need to explain what are the benefits, to parties involved apart I and the team.

What are the benefits of users or consumers?

What are the benefits of the organization?

What are the advantages over similar products?

But I cannot forget that 40 % of something is better than nothing?

How much will it cost to implement the idea?

I must not forget that 50 % of something is better than nothing!

How much money I will profit with this idea?

I cannot forget…%



O valor de uma ideia tem duas faces

Quanto vale a minha ideia!

O valor de uma ideia tem sempre duas perspectivas, a nossa e a de quem poderá investir nela, seja como financiador, produtor ou utilizador.

Por isso quanto valorizamos (avaliamos) a nossa ideia é sempre bom ter por perto a empatia e colocarmo-nos no lugar do utilizador/consumidor e do investidor.

É bom lembrar que vale mais 10% de alguma coisa que 100% de nada!

Quando exploro a minha ideia interrogo-me sempre se ela resolve de facto um problema real, ou se é uma boa ideia que precisa de encontrar um problema.

Eu preciso, antes de mais, de definir o problema com clareza. Preciso ser realista para apresentar uma proposta verdadeira, capaz de resolver o problema inserido no desafio que me foi colocado.

Eu tenho que pensar como um investidor. É como se eu estivesse ao espelho e visse uma pessoa com integridade, apaixonada pela ideia, capaz de explicitar toda a experiência e conhecimento do meio envolvente do problema.

Mas será que eu sou a pessoa indicada para o resolver?

Será que eu sou capaz de construir uma equipa que nos faça concretizar a minha visão?

Uma auto-avaliação objectiva é fundamental para não me agarrar ao sentimento de propriedade da ideia e impedir que outros mais capazes a possam desenvolver. É bom lembrar que 20% por cento de alguma coisa é melhor que 100% de nada.

Eu tenho consciência que sou uma pessoa que gosta e quer estar sempre a aprender, mesmo com os erros, e que por ser capz de me moldar às situações inesperadas eu vou concretizar a minha ideia, mas não me posso esquecer que 30% de alguma coisa é mais que 100% de nada.

As ideias podem ser sonhos que alimentam a minha paixão, mas os objectivos que proponho, são realistas e portanto alcançáveis.

Esta é talvez uma boa altura para colocar as minhas competências de contador de histórias em acção.

Eu preciso de explicar como vai funcionar o resultado da minha ideia e a quem ela é dirigida, isto, qual o alvo que eu considero privilegiado.

Eu preciso de explicar quais são os benefícios para as partes envolvidas para além de mim próprio e da equipa.

Quais os benefícios dos utilizadores ou consumidores?

Quais os benefícios da organização?

Quais as vantagens em relação a produtos similares?

Mas não me posso esquecer que 40% de alguma coisa é melhor que nada?

Quanto vai custar a implementação da ideia?

Não me posso esquecer que 50% de alguma coisa é melhor que nada!

Quanto é que vai render a ideia?

Não me posso esquecer…

Creativity is an orphan ! Adopt her!
Setembro 15, 2010

(Texto em Português a seguir a este)

There are no statistics of creativity!

I always had a special fondness for statistics! Not because they are critical to my decision but because they give rise to much creativity.

I think helping to predict the future is one of the functions of statistics that is producing the best possible information from the data available.

This is where the creativity is!

The choice of what is relevant, how they combine data, identification of connections or determination of correlations is a valuable aid for decision making.

But with creativity statistics do not help at all except when discussing the state of the economy where the results point in all directions and therefore there is something creative about it.

The point where I want to reach is that often we look at nuclear factors, said representative, and forget the fringes or borders .

It’s a bit like looking at an egg and thinking about yolks to make an omelet or a cake, forgetting the albumin and the shell, etc.

Small details make the difference.

Why instead we take the ideas to the core business, do not bring managers up to the fringes of the organization where they live most of the ideas?

In general, the edges are peripheral areas with high growth potential.

The core is inside the company with its core competencies and where the financial resources are and beyond.

The borders within organizations represent the initial phase of business ventures with high growth potential, for example, when new initiatives to the market or new working practices are introduced in the workforce.

It is therefore important that the edges in companies linked to the core in order to obtain resources and broaden horizons.

Are egg shells that allow protection but at the same time they are permeable to changes in the environment and are therefore a spokesman for the news of the world.

They talk about new products, new trends, a different view of the ecosystem and the future.

These fringes are carriers of new ideas and are both fertile grounds for their development. It is certain that they will find in the company’s core strength often driven by profits and certain statistically or advice.

The core needs to realize that these ideas are opportunities, some more promising than others and need to realize they do not have to apply great resources to turn those ideas into business.

Each day, an organization representing a growth of connections and knowledge to joining the seas of inspiration for developing the creativity that cannot be ignored .

Be on the fringes of government, sector or department or even the fringe of the organization, the border with the outside, there is an area to explore that cannot be described by a messenger.

The holders of power of decision and resource allocation have to make that trip up to the edges. If there is no availability for direct dialogue managers should at least hear the ideas included in their applications for managing ideas.

And if it has not, here’s some advice:

Talk to your pillow! The intuition is Queen!



A criatividade é órfã! Adopte-a!

Não há estatísticas de criatividade!

Eu sempre tive um apreço especial pelas estatísticas! Não porque elas sejam fundamentais para as minhas decisões mas porque elas dão azo a muita criatividade.

Eu penso que ajudar a prever o futuro é uma das funções das estatísticas ou seja produzir a melhor informação possível a partir dos dados disponíveis.

É aqui que entra a criatividade!

A escolha do que é relevante, a forma como se combinam os dados, a identificação de conexões ou determinação de correlações é uma preciosa ajuda para tomar decisões.

Mas em criatividade a estatística não ajuda em nada a não ser quando se fala do estado da economia em que os resultados apontam em todas as direcções e portanto há algo de criativo nisso.

O ponto onde quero chegar é que, muitas vezes olhamos para factores nucleares, ditos representativos, e esquecemos as franjas ou bordas.

É um pouco como olhar para um ovo e pensar em gemas para fazer uma omeleta ou um bolo, esquecendo-nos das claras e da casca.

Pequenos detalhes fazem a diferença.

Porque é que em vez de levarmos as ideias até ao núcleo das empresas, não trazemos os gestores até às franjas da organização onde residem grande parte das ideias?

De uma forma geral as bordas são zonas periféricas com elevado potencial de crescimento.

O núcleo é o interior da empresa com as suas competências principais e onde estão os recursos financeiros e não só.

As bordas dentro das organizações representam a fase inicial das iniciativas empresariais, com elevado potencial de crescimento, por exemplo, quando novas iniciativas orientadas para o mercado ou novas práticas de trabalho são introduzidas na força de trabalho.

Por isso é importante que nas empresas as bordas estejam ligadas ao núcleo para poderem obter recursos e alargar horizontes.

São as cascas do ovo que permitem a protecção mas ao mesmo tempo são permeáveis a alterações do meio ambiente e por isso são porta-voz das novidades do mundo.

Novos produtos, novas tendências, uma visão diferente do ecossistema e do futuro.

Estas franjas são portadoras de novas ideias e são simultaneamente terreno fértil para o seu desenvolvimento. É certo que vão encontrar no núcleo da empresa resistência muitas vezes impulsionada pelos lucros certos e ou estatisticamente aconselhados.

O núcleo precisa de perceber que essas ideias são oportunidades, umas mais promissoras que outras, bem como precisa perceber que não tem que aplicar grandes recursos para transformar essas ideias em negócios.

Cada amanhã, representa numa organização um crescimento de conexões e de conhecimento a que se juntam mares de inspiração para desenvolver a criatividade que não podem ser ignorados.

Seja nas franjas da administração, do sector ou departamento ou mesmo nas franja da organização, a fronteira com o meio exterior, há um território a explorar que não pode ser descrito por um mensageiro.

Os detentores de poder de decisão e de distribuição de recursos têm de realizar essa viagem até às bordas. Se não tiverem disponibilidade para o diálogo directo devem no mínimo auscultar as ideias inscritas nas suas aplicações de gestão de ideias.

E se nem isto tiver, aqui fica um conselho:

Converse com o travesseiro! A intuição é rainha!

Innovation – Recombine creativity , cognition and learning
Setembro 13, 2010

(Texto em Português depois deste)

From Child to Organization

“Children in this century are too different from us. So we really have to give them all the opportunities, to have the skills so that when they reach our age, they will be equipped in doing what is positive, appropriate for the”- De Ocampo

It does not take much thinking to discover that these children are the next generation to create businesses or to occupy our places in the organizations where we work.

The explosive combination of creativity, cognition and learning coated with a spirit of a champion is not only a model to incorporate as a source of reflection for our status quo, but also a start point.

Let us leave our comfort zones and let us approach this model through the activities we have developed in our organizations.

It is expected that addressing this combination innovation emerge quickly, but sometimes uncoordinated or not inserted in contexts , which does not facilitate or hinder business growth .

If for those children we have to create an environment favorable to its growth by directing it to produce positive results, it is also crucial that our creative ability and innovation should be developed in a balanced and healthy environment within organizations.

Many of our ideas, which may have been launched on a platform like the case of “teepin” are more than intentions to create new procedures , processes and forms of project management, they are representations of will to act. Others are promising products, services or business models.

As a laboratory, our team or organization, need to work in good environmental conditions, as they are comparable to hospitals or to the studio of a sculptor.

In any case before starting another innovation activity we have to clean house.

Then we must orient our ideas based on these challenges:

What can be created to increase our internal capacity to work? 

What can be created to increase our job satisfaction?

What can be created to facilitate and render more agile projects?

What can be created to balance and reconcile work and family?

What can be created to promote sustainability?

What can be created to enhance learning and knowledge transfer?

The answers or solutions to these issues or the mere fact of reflecting on them is a good step to leverage innovation in the organization.

To conclude, in the mode of inspiration, a study of Accenture:

Accenture has identified three steps that leading companies are taking to change their business structure to reach this goal.

First, these companies embrace “recombinant modularity,” breaking their offerings, processes and technologies down into components and platforms that form the basis of extensive low-cost reuse. “Like Volkswagen, and numerous other companies in industries ranging from consumer electronics to consumer packaged goods, firms are converting their businesses into reusable components and platforms and recombining these into new offerings,” observes Paul Nunes, an executive research fellow at the Accenture Institute for High Performance Business in Wellesley, Mass. The advantages of this approach are greater agility and flexibility, and a greater ability to help the business evolve.

Second, having broken their products and processes down into modules, these companies accelerate the speed at which they combine these components to form innovative new processes and offerings. An example is Denmark’s Lego Group. The same interlocking parts are the basis of a multitude of packages and play themes, ranging from kits for making cars and castles to Exo-Force, a brand extension based on the concept of renegade robots.

These companies are effectively moving to a “design once, build once” capability, Mr. Nunes explains. The acceleration of new releases, coupled with the rapid pace of change in technology and fashion, is leading more companies to execute a single production run.

Third, successful companies carefully choose the right combinations of these reusable modules based on an understanding of their distinctive capabilities. “There are an infinite number of possible paths through those component parts, and making the right choices — those that best fit with the company’s business strategy and formula for success — is crucial to achieving high performance,” Mr. Nunes concludes.”

Recombining is to create!


Inovação – Recombinar criatividade, cognição e aprendizagem

Da criança à organização

“A criança do século 21 é uma combinação das três coisas – criador, cognitivas e de aprendizagem e é também uma criança com um espírito de campeão. Ele ou ela pode realmente dizer ‘ eu posso fazer o meu melhor em qualquer situação que eu estou cedido e se eu não sou bom nisso, isso não significa que eu não posso fazer nada ” – De Ocampo

Não é preciso pensar muito para verificarmos que essas crianças são a próxima geração a criar empresas ou a ocupar os nossos lugares nas organizações onde trabalhamos.

A combinação explosiva de criatividade cognição e aprendizagem revestida de um espírito de campeão é, não só, um modelo a incorporar como uma fonte de reflexão para o nosso status quo, mas também um ponto de partida.

Deixemos as nossas zonas de conforto e aproximemo-nos desse modelo através das actividades que desenvolvemos nas organizações.

É esperado que face a esta combinação a inovação surja de forma acelerada, mas por vezes descoordenada ou não inserida em contextos, o que não facilita ou prejudica o crescimento das empresas.

Se para aquelas crianças é necessário criar um ambiente favorável ao seu crescimento, orientando este de forma a produzir resultados positivos, também é fundamental que a nossa capacidade criativa e de inovação seja desenvolvida num ambiente equilibrado e saudável dentro das organizações.

Muitas das nossas ideias, que eventualmente foram já lançadas numa plataforma como o caso do teepin, são mais do que intenções de criar novos procedimentos, processos e formas de gestão de projectos, são representações de vontade de agir. Outras serão promissores produtos, serviços ou modelos de gestão.

Tal como num laboratório, a nossa equipa ou organização precisa de trabalhar em boas condições ambientais, sejam elas comparáveis às instalações hospitalares ou ao ateliê de um escultor.

Quer num caso quer noutro antes de iniciar actividades de inovação temos de arrumar a casa.

Então orientemos as nossas ideias com base nesse desafio:

O que pode ser criado para aumentar a nossa capacidade interna de trabalho?

O que pode ser criado para aumentar a nossa satisfação no trabalho?

O que pode ser criado para facilitar e tornar mais ágeis os projectos?

O que pode ser criado para equilibrar e conciliar trabalho e família?

O que pode ser criado para favorecer a sustentabilidade?

O que pode ser criado para melhorar a aprendizagem e a transferência de conhecimento?

As respostas ou soluções a estas questões, ou o simples facto de reflectirmos sobre elas é um bom passo para alavancar a inovação na organização.

Para concluir, em modo de inspiração, um estudo de Accenture:

Accenture identificou três etapas que as empresas líderes estão a tomar para alterar a sua estrutura empresarial para alcançar esse objectivo.

Em primeiro lugar, essas empresas adoptam a modularidade “recombinante “, separando os seus produtos, processos e tecnologias em componentes e plataformas que formam a base da reutilização de baixo custo extensiva. “Como a Volkswagen, e inúmeras outras empresas em indústrias que vão desde os consumidores de electrónica aos consumidores de produtos embalados, as empresas estão a converter os seus negócios em componentes reutilizáveis e plataformas e recombinando-as em novas ofertas”, observa Paul Nunes, um investigador executivo do Instituto para a Accenture High Performance Business, em Wellesley , Massachusetts. As vantagens desta abordagem são maior agilidade e flexibilidade e uma maior capacidade para ajudar a empresa a evoluir.

Em segundo lugar, depois de ter separado seus produtos e processos em módulos, as empresas aceleram a velocidade a que combinam esses componentes de forma inovadora de novos processos e ofertas. Um exemplo é o Grupo Lego na Dinamarca. As peças interligadas mesmo são a base de uma infinidade de pacotes e os temas jogo, que vão de kits para fazer os carros e os castelos de Exo-Force, uma extensão de marca baseado no conceito de robôs renegados.

Estas empresas estão efectivamente a mudar para uma capacidade “projectar uma vez, construir uma vez “, explica o Sr. Nunes. A aceleração de novos lançamentos, juntamente com o ritmo acelerado das mudanças na tecnologia e moda, está levando mais empresas a executar um ciclo de produção única.

Em terceiro lugar, empresas bem-sucedidas escolhem cuidadosamente as combinações correctas dos módulos reutilizáveis baseados numa compreensão de suas potencialidades distintivas. “Há uma infinidade de caminhos possíveis através desses componentes, e fazendo as escolhas certas – aquelas que melhor se adequam à estratégia de negócios da empresa e a fórmula para o sucesso – é crucial para alcançar alta performance “, conclui o Sr. Nunes.”

Recombinar é criar!

What is knowledge, when change is needed?
Setembro 11, 2010

(Texto em Português depois deste) 

Attitudes, behaviors and knowledge

When there is the intention of performing a specific behavior, we suffer combined influences, of the standards and controls of society in our attitudes.

– What happens if this particular behavior, is change?

– What is the value of our knowledge?

– What is our attitude?

Attitudes are typically derived from trials that everybody does and are rooted in affection, behavior change and cognition. That is, the attitude is a set of a person’s inner thoughts and feelings, while the behavior is usually an outward expression of attitude.

The behaviors often but not always, reflect the established beliefs and attitudes.

After all, the attitude is a little thing that makes a big difference!

We may think that knowledge plays an important role in getting people to begin to change behavior, but this is far from true. 

The ability to socialize with others and encourage them to cooperate to bring about change can be called Social Intelligence, or a combination of five dimensions that reflects our potential when we interact with other individuals.

– Presence – The feeling we have of how our image is perceived.

– Clarity – Our ability to express themselves clearly, to explain concepts and using language effectively, which translates into acceptance through ideas.

– Consciousness – Our ability to understand the social contexts that influence behavior, and through that understanding to develop a strategy for success.

– Authenticity – The way we behave to create a perception of honesty.

– Empathy – Our ability to create a sense of connection with others and encourage them to cooperate.

We know that empathy is an individual capacit , which lies within the person, but in fact arises only when there is an exchange . For this exchange takes place  we must use our ability to understand the intentions and desires of others and thus to relate well in society.

It is the social intelligence that allows us to return, and this is useful for organizations where we do work, because knowledge must be socialized.

The knowledge itself, when only related with the personal data of two parties has not, usually, big trouble.

However we know that most companies have a lot of information scattered departments within them. The content that (should be “knowledge”) is contained in various systems, folders and storage units, which does not allow its management to be shared.

A social attitude in the face of knowledge enables increased productivity and employee satisfaction in the organization and facilitates the acceptance of change.

If we think that eighty -five percent of workers in “Desks” say they are unable to access the right information at the right time, which is a waste of time, easily conclude that there is no collaboration and that without this change behavior is difficult.

Having a good social climate and tools based on new technologies, employees can focus their time on their own competences, and focus on the objective of the business instead of wasting time searching for and validating information.

We are in an environment where we have people, technologies and tools with which we engage.

If we consider all these elements as part of a dynamic structure of knowledge, when we realize how to use it, communication becomes effective, so that it becomes invisible to us , and knowledge becomes collaboration.

Our social intelligence is then put to the test.

In a final approach, the rapid discovery, with high quality, relevant information, improves organizational effectiveness and create an enabling environment for other adventures. It is the adventure of discovery, creativity and innovation.

A clean environment in the information field inspires and creates space to develop our emotional self -awareness and improving interpersonal relations.

Then yes, perhaps the knowledge may have a role in behavioral change.

It’s easy to understand the intentions and desires of others?

– May be! By asking questions!

Para que serve o conhecimento, quando a mudança é necessária ?

Atitudes, comportamentos e conhecimento

Quando existe a intenção de realizar um comportamento específico, sofremos influências, combinadas, das normas e controlos da sociedade nas nossas atitudes.

E se esse comportamento específico é a mudança?

Qual o valor do nosso conhecimento?

Qual é a nossa atitude?

Atitudes são tipicamente derivados de julgamentos, que toda gente faz e estão enraizadas no afecto, na mudança de comportamento e na cognição. Ou seja a atitude, é um conjunto de pensamentos interiores de uma pessoa e dos seus sentimentos, enquanto o comportamento é normalmente uma expressão externa da atitude.

Os comportamentos geralmente, mas nem sempre, reflectem as crenças estabelecidas e atitudes.

Afinal a atitude, é uma coisa pequena que faz uma grande diferença!

Nós podemos pensar que conhecimento desempenha um papel importante para conseguir que as pessoas comecem a mudar o comportamento, mas isso está longe de ser verdade.

A capacidade de conviver com outros e incentivá-los a colaborar no sentido de provocar a mudança, pode chamar-se Inteligência Social, ou seja uma combinação de cinco dimensões que traduz o nosso potencial quando interagimos com outros indivíduos.

– Presença – A sensação que nós temos da forma como a nossa imagem é percebida.

– Clareza – A nossa capacidade de expressão clara, ao explicar conceitos e usando a linguagem de forma eficaz, o que se traduz em aceitação através das ideias.

– Consciência – A nossa capacidade de compreender os contextos sociais que influenciam o comportamento e através dessa compreensão definir uma estratégia de sucesso.

– Autenticidade – A forma como nos comportamos para criar uma percepção de honestidade.

– Empatia – A nossa capacidade de criar um sentimento de ligação com os outros e incentivá-los a colaborar.

Nós sabemos que a empatia é uma capacidade individual, que reside no interior da pessoa, mas só surge quando de facto há uma troca. Para que esta troca se realize, temos de usar a nossa capacidade de entender as intenções e os desejos dos outros e consequentemente de nos relacionarmos bem em sociedade.

É a inteligência social que nos permite a troca, e isso é útil para as organizações onde realizamos trabalho, pois o conhecimento deve ser socializado.

O conhecimento em si, quando encerra apenas os dados pessoais de dois interlocutores não apresenta, normalmente, grandes transtornos.

No entanto nós sabemos que maioria das empresas têm muitas informações espalhados departamentos dentro delas. O conteúdo que (deveria ser “saber”) está contido em vários sistemas, pastas e unidades de armazenamento, o que não permite a sua gestão, para poder ser partilhado.

Uma atitude social face ao conhecimento permite um aumento de produtividade e de satisfação nos colaboradores da organização e facilita a aceitação da mudança.

Se pensarmos que oitenta e cinco por cento dos trabalhadores de “secretária”, dizem não serem capazes de aceder à informação certa, no momento certo, o que é um desperdício de tempo, facilmente concluímos que não existe colaboração e que sem esta a mudança de comportamento é difícil.

Havendo um bom clima social e ferramentas baseadas nas novas tecnologias, os funcionários podem concentrar o seu tempo nas suas competências próprias, e focar o objectivo do negócio, em vez de perder tempo a procurar e validar informação.

Estamos dentro de um ambiente, em que temos pessoas, tecnologias ferramentas e com que nos envolvemos.

Se considerarmos todos estes elementos como parte de uma estrutura dinâmica do conhecimento, quando percebermos como a usar, a comunicação torna-se eficaz, de tal forma que se torna invisível para nós, e o conhecimento passa a colaboração.

A nossa inteligência social está então posta à prova.

Numa abordagem final,  a descoberta rápida, com alta qualidade, da informação relevante, melhora a eficácia organizacional e cria um ambiente propício para outras aventuras. A aventura da descoberta, da criatividade e da inovação.

Um ambiente limpo no domínio da informação, inspira e cria espaço para desenvolver a nossa auto-consciência emocional e melhorar o relacionamento interpessoal.

Aí sim, talvez o conhecimento possa ter um papel activo na mudança comportamental.

– É fácil entender as intenções e desejos dos outros?

– Talvez, fazendo perguntas!

Innovation – To trust ourselves it is not easy!
Setembro 8, 2010

(Texto em Português depois deste)

Courage and Fear

I become curious how some messages provoke some curiosity in me .

With some frequency are directed to me some messages (content produced by third parties) on twitter labeled “cc”! In addition to ensuring my receipt they usually contain materials of personal interest. This was the case in this article, sent by Jorge Barba – Why I Don’t Innovate at Work (or Watch Cooking Shows at the Gym) de Andrew O´Connell.

O’Connell addresses the issue of image risk that people feel when they want to make suggestions for improvement or innovation in an organization.

The feeling that by doing so, we will be judged for the rest of our lives or did not endure a moment of contempt or humiliation, is, in many cases, very strong. But if our attitude is seen as an act of courage to overcome the most conformist mentality or backward, then even if our idea is ridiculed, our self -confidence increases.

For example, if an employee has functions that do not normally call for innovation, it will tend to avoid giving their opinion for fear of being called to attention, as Yuan said and our experience too.

However when the company asks its employees to participate in processes of ideation and supports these initiatives by providing tools and the intersection of views, the initial inhibition tends to disappear.

It may be difficult for some developers to kick off, but being given, participation becomes contagious.

The article mentioned above, suggests some solutions and one of them is to create a culture where everyone understands that being innovative is a desirable image. This is easier said than done, say the author.

And it takes time, I say. It is absolutely right that without a culture of innovation, climate hardly exist for the participation and cooperation of employees of the organization.

However, other actions can be taken, for example, recognizing the initiatives of innovation from those who felt no fear and who were under the same conditions, ensures that there is no punishment.

The role of Human Resources must also be reformed.

It is part of establishing a culture of innovation to innovate processes and organizational structures, their definitions and descriptions.

Although rooted as formal, the “written word”, it is a safety factor, which can be translated in the definitions of functions of team’s leaders, departments or other structures. The obligations of leadership can go through the facilitation and recognition of creativity. It is not an obligation of being creative!

While fear may arise in a clear way or masked fears of tweaking the image, fear of failure, fear of being punished, etc., that fear differs according to the experiences of the past and maybe it is these experiences that are the solution of the problem.

It is up to leadership and Human Resources to create a favorable climate for unlocking.

The first tendency of those who resist giving his opinion is the conviction of one who does.

– “If, I do not because, it is because it doesn’t worth.”

– “If, I do not is because I do not want you to take risks.”

– “If, you take risks, take it! But do not say that I did not warn you.”

These are all expressions used by those who are afraid and demand support for their “weakness.” This “weakness” is most often the joint responsibility of the organizations.

If you do not participate in the processes of innovation at least facilitate them!

Confiar em nós mesmos, não é fácil!

A coragem e o medo

Eu acho curiosa a forma como algumas mensagens provocam em mim alguma curiosidade.

Com alguma frequência são-me dirigidas mensagens (conteúdos elaborados por terceiros) no twitter com a indicação “cc”! Para além de garantirem a minha recepção elas normalmente encerram matérias do meu interesse pessoal. Foi o caso deste artigo, enviado por Jorge Barba – Why I Don’t Innovate at Work (or Watch Cooking Shows at the Gym) de Andrew O´Connell.

O’Connel aborda a questão do risco de imagem que as pessoas sentem quando querem apresentar sugestões para a melhoria ou inovação numa organização.

Um sentimento de que, ao fazê-lo, iremos ser julgados para o resto da nossa vida ou que não suportaremos um momento de desprezo ou humilhação, é, em muitos casos, muito forte. Mas se a nossa atitude for encarada como um acto de coragem para vencer as mentalidades mais conformistas ou retrógradas, então, mesmo que a nossa ideia seja ridicularizada, a nossa auto-confiança aumenta.

Por exemplo, se um funcionário tem funções que normalmente não apelam à inovação, ele terá tendência a evitar dar a sua opinião com medo de ser chamado à atenção.

No entanto quando a empresa solicita a participação dos seus colaboradores em processos de ideação e dá apoio a essas iniciativas, disponibilizando ferramentas e a intersecção de opiniões, a inibição inicial tende a desaparecer.

Poderá ser difícil a alguns colaboradores dar o pontapé de saída, mas sendo dado, a participação passa a ser contagiosa.

O artigo referido acima, aponta algumas soluções e uma delas é criar uma cultura em que todos entendam que ser inovador é uma imagem desejável. Isso é mais fácil dizer do que fazer, diz o autor.

E demora tempo, digo eu. È absolutamente correcto que sem uma cultura de inovação dificilmente existirá clima para a participação e colaboração dos colaboradores da organização.

Entretanto outras atitudes podem ser tomadas, como por exemplo, ao reconhecer, as iniciativas de inovação, daqueles que não sentiram medo e que estavam nas mesmas condições, garante-se a não existência de punição.

O papel do departamento de recursos humanos também tem que ser reformulado.

Faz parte, do estabelecimento de uma cultura de inovação, inovar processos e estruturas organizacionais, as suas definições e descrições.

Embora de cariz formal a palavra escrita, nestas circunstâncias, é um factor de segurança, que pode ser traduzido nas definições de funções de responsáveis de equipas, departamentos ou outro tipo de estruturas. As obrigações de liderança podem passar pela facilitação e reconhecimento da criatividade.

Embora o medo possa surgir de forma clara ou mascarado de receio de beliscar a imagem, receio de falhar, receio de ser punido, etc., esse medo difere de acordo com as experiências do passado e pode ser que seja nessas experiências que esteja a solução do problema.

Cabe à liderança e aos Recursos Humanos criar um clima favorável ao desbloqueio.

A primeira tendência de quem resiste a dar a sua opinião é a condenação de quem o faz.

– “Se eu não faço é porque não vale a pena”.

– “Se eu não faço é porque não quero que corras riscos”.

– “Se queres correr riscos, corre! Mas não digas que eu não te avisei”

São tudo expressões utilizadas por quem tem medo e procura apoio para a sua “fraqueza”. Esta “fraqueza” é na maior parte das vezes da co-responsabilidade das organizações.

Se não participar nos processos de inovação, pelo menos, facilite-os!