Archive for the ‘Connectivity’ Category

Creativity, Connectivity and Trust
Novembro 14, 2010

(Texto em Português depois deste)

Knowledge as a lever!

Trust is a building of emotions and thoughts, based on interactions conducted over time and the result of previous experiences.

A relationship of trust is a psychological state comprising the intention to accept the vulnerability based on the positive expectations of intent or behavior of another person.

May seem irrelevant but when we talk about creativity or when we have creative attitudes confidence emerges as a latent need.

We need to trust ourselves to accept share our ideas, or need to create a trust when we co-create.

Trust may be represented or felt at three distinct levels, ethical, behavioral and knowledge that make us vulnerable according to the concept of tolerable risk that we set for ourselves and for others at these levels.

In a world of virtual connections we trust in the other will accumulate with the experience that is translated by the positive feedback that we consider acceptable but that is not always perceived similarly by whom gives return and by whom does not.

This return is fundamental when we believe in the role that knowledge has on creativity and how often shared not hitherto disciplines are now targets of curiosity and questions. It is trust in who transfers knowledge.

But as the tacit knowledge is more specialized and the exchange of tacit knowledge is what leads to creativity, requires an understanding of the background of interlocutors that tacit knowledge exchange.

Similarly, we need to create trust, an understanding of the background of our interlocutors, to share ideas and to cocreate we will need to know the intentions and observable behaviors of individuals involved in sharing.

The level of trust that I have in me could allow my openness and consequently provide information or ideas because it allows me to accept the critical thinking and refine my thoughts about a particular subject.

The level of trust deposited in other allows me to not only have a starting point of predictable acceptance but also be able to expect a positive contribution to development of ideas or solve problems for which feel incapable.

A sustained balance between confidence in me and trust in others, that is reciprocal, is only possible to settle by feeling generated and perceived in these connections.

Will be predictable building a tool capable of analyzing all our journey in networks and through this analysis we assign the level of trust shown?

Is that confidence can be shaken by a disruptive way?

Is that confidence is related to the ability to establish connections and increase exponentially the stimuli and consequently creativity?



Criatividade, Conectividade e Confiança

O conhecimento como alavanca.

A confiança é uma construção de emoções e pensamentos, com base em interacções realizadas ao longo do tempo e o resultado de experiências anteriores.

Uma relação de confiança é um estado psicológico que compreende a intenção de aceitar a vulnerabilidade com base nas expectativas positivas das intenções ou comportamento de outra pessoa.

Pode parecer irrelevante mas quando falamos de criatividade ou quando temos atitudes criativas a confiança emerge como uma necessidade latente.

Precisamos de ter confiança em nós próprios para aceitar partilhar as nossas ideias ou precisamos de criar uma relação de confiança quando pretendemos co-criar.

A confiança pode ser representada ou sentida a três níveis distintos, ético, comportamental e conhecimento que nos tornam vulneráveis de acordo com a noção de risco aceitável que definimos para nós próprios e para os outros nesses níveis.

Num mundo de conexões virtuais a confiança que depositamos nos outros vai-se acumulando com a experiência que é traduzida pelo retorno positivo que entendemos aceitável mas que nem sempre é percebido da mesma forma por quem dá retorno e por quem não dá.

Este retorno é fundamental quando pensamos no papel que o conhecimento tem na criatividade e como muitas vezes disciplinas até então não partilhadas são agora destinos de curiosidade e de interrogações. É a confiança depositada em quem transfere conhecimento.

Mas como o conhecimento mais especializado é tácito e o intercâmbio de conhecimento tácito é o que leva à criatividade, é necessária uma compreensão dos antecedentes dos interlocutores para troca desse conhecimento tácito.

Da mesma forma que necessitamos, para criar confiança, de uma compreensão dos antecedentes dos nossos interlocutores, para partilharmos ideias e co-criarmos, vamos precisar de conhecer as intenções e os comportamentos observáveis das pessoas envolvidas na partilha.

O nível de confiança que eu tenho em mim próprio pode permitir a minha abertura e consequentemente disponibilizar informação ou ideias, pois permite-me aceitar o pensamento crítico e refinar os meus pensamentos sobre determinada matéria.

O nível de confiança depositado nos outros permite-me não só ter um ponto de partida de aceitação previsível como também poder esperar contributos positivos para desenvolvimento de ideias ou resolução de problemas para os quais me sinto incapaz.

Um equilíbrio sustentado entre a confiança em mim próprio e a confiança nos outros, que é recíproca, só é possível estabelecer-se pelo sentimento gerado e percebido nessas conexões.

Será previsível a construção de uma ferramenta capaz de analisar todo o nosso trajecto nas redes e através dessa análise nos atribua o nível de confiança demonstrado?

Será que a confiança pode ser abalada de forma disruptiva?

Será que a confiança está relacionada com a capacidade de estabelecer conexões e aumentar exponencialmente os estímulos e consequentemente a criatividade?

Cognitive complexity and creativity
Outubro 27, 2010

(Texto em português depois deste)


One approach in solving complex problems

The term “cognitive complexity” is used in psychology as the ability to process information that is not well defined and internally consistent, such as knowledge relevant to ill-structured problems.

Usually worth the effort to try to transform an ill-structured problem in one or more well-structured problems, but even with the most competent and diligent efforts, there seems to be residual differences irreconcilable.

If we are faced with complex problems and seek their resolution we must be aware whether or not we are up to its resolution.

This is because a person who is rich in conceptual complexity perceives the world in a multidimensional and flexible at the same time considering different viewpoints, and yet still manages to integrate all information into a single perspective.

If we are a person who is low in conceptual complexity tends to reject information that does not fit within the strict pre-established structures and tends to be submissive to authority.


When we think about solving problems, we think of creativity, but usually do not refer specifically to any of its possible forms. Policastro and Gardner suggest a distribution that is useful for framing some issues.

Thus creativity can come in the form of a solution of a problem or a discovery, but can also refer to the construction of a set of concepts that represent existing data at any given time, and to their organization in a way that illuminates and points to new directions.

The creation of permanent works in a symbolic system, as is the case of works of art, or performance of a ritual work like a symphony or even a game of high-performance, for example, sporting events or political activities, are also forms of creativity.

Each of these creative ways is strongly associated with particular areas and particular disciplines.

We can see that, when people try to integrate their diverse knowledge sources in solutions that leverage synergies, is the intersection of a complex set of factors from various domains that will give the answer.

Concepts such as team, group cohesion, cognitive complexity, creativity, decision making and many more t interact and influence each other in very complex fashion.

How to get an integrated perspective on this phenomenon that allows the different disciplines are used to construct a more useful?

Peter Drucker wrote: “The modern leader is more like an orchestra conductor.”

Conductors cannot play their instruments better than the members of the orchestra. Its value lies in its ability to conduct the musicians for a great performance. Conductors are rich in conceptual complexity.

Likewise, a leader currently uses this ability to steer various experts in a process that produces a successful project.

The complexity of modern problems cannot be managed through the sum of individual efforts. It requires people of diverse backgrounds and various levels to work together, which of course requires great effort of teamwork.

However, if we take one of the complex problems facing us today and deconstruct, never lose the image of the whole, we are taking the first step towards its resolution.

This work includes the need for immersion in the problem space, trough research, observation and reflection along with a willingness to deliberately play seemingly absurd connections and for these connections a special attention is required.


Complexidade cognitiva e criatividade

Uma abordagem na resolução de problemas complexos

O termo “complexidade cognitiva” é usado em Psicologia como sendo a capacidade para processar as informações que não estão bem definidas e são internamente consistentes, tais como os conhecimentos relevantes para problemas mal estruturados.

Geralmente vale a pena o esforço dispendido para tentar transformar um problema mal estruturado num ou mais problemas bem estruturados, mas mesmo com os mais competentes e diligentes esforços, parece haver diferenças residuais irreconciliáveis.

Se nos deparamos com problemas complexos e procuramos a sua resolução temos de ter consciência se estamos ou não à altura da sua resolução.

Isto porque, uma pessoa que é rica numa complexidade conceptual percebe o mundo de uma forma multidimensional e flexível, ao mesmo tempo que considera diversos pontos de vista, e mesmo assim, ainda consegue integrar todas as informações numa única perspectiva.

Se é uma pessoa que é pobre em complexidade conceptual tende a rejeitar informações que não cabem dentro das rígidas estruturas preestabelecidas e tende a ser submissa a uma autoridade.


Quando pensamos em resolver problemas, pensamos em criatividade, mas normalmente não nos referimos especificamente a nenhuma das suas possíveis formas. Policastro e Gardner apontam uma distribuição que é útil para o enquadramento de algumas temáticas.

Assim criatividade pode surgir sob a forma de uma solução de um problema ou uma descoberta, mas também pode referir-se à construção de um conjunto de conceitos que representam os dados existentes, em determinado momento, e à sua organização, de uma forma que ilumina e aponta para novas direcções.

A criação de obras permanentes num sistema simbólico, como é o caso de obras de arte, ou o desempenho de um trabalho ritual como o de uma sinfonia ou ainda um jogo de alto desempenho, por exemplo, competições desportivas ou actividades políticas, são também formas de criatividade.

Cada uma dessas formas criativas está fortemente e particularmente associada a domínios e disciplinas específicas.

Quando as pessoas tentam integrar as suas origens de conhecimento diversificado, em soluções que aproveitem as sinergias, é a intersecção de um conjunto complexo de factores de diversos domínios que dará a resposta.

Conceitos como equipa, grupo, coesão, complexidade cognitiva, criatividade, tomada de decisão e muitos mais interagem e influenciam-se uns aos outros de forma muito complexa.

Como chegar a uma perspectiva integrada sobre esse fenómeno que permita que as diferentes disciplinas sejam usadas para a construção de um conhecimento mais útil?

Peter Drucker escreveu: “O líder moderno é mais como um maestro de orquestra”.

Os maestros não podem tocar os instrumentos melhor do que os membros da orquestra. O seu valor reside na sua capacidade de conduzir os músicos para um grande desempenho. Os maestros são ricos em complexidade conceptual.

Da mesma forma, um líder hoje utiliza essa capacidade para orientar diversos especialistas num processo que produz o sucesso de um projecto.

A complexidade dos problemas modernos não pode ser gerida através da soma de esforços individuais. Ela requer pessoas de diversas origens e de diversos níveis para trabalhar em conjunto, o que naturalmente exige grandes esforços de trabalho em equipa.

No entanto, se pegarmos num dos problemas complexos que se nos deparam hoje e o desconstruirmos, sem nunca perdermos a imagem do todo, estamos a dar o primeiro passo para a sua resolução.

Esse trabalho inclui a necessidade de imersão no espaço do problema, por meio de pesquisa, observação e reflexão a par de uma vontade de tocar deliberadamente as conexões aparentemente absurdas,e é para essas conexões que uma especial atenção é requerida.

Ideas need space to be born and time to grow!
Outubro 25, 2010

(Texto em Português depois deste)


Connections, Collisions, and Collaboration

The ideas need two spaces! A space to rise, an inspiring environment, and other of temporal nature, a space to grow and mature.

Often an idea jumps into our world and seems to have appeared out of nowhere or at least without being the result of a research project, known reason or apparent reason, but in fact they represent a set of connections we make.

The connections we make, with some frequency are surprisingly fresh and original, and it seems that the ideas “come from nothing.”

But “From nothing, nothing happens. Each original thought is based on information we already have in our catalog. In a methodical process or by sheer luck, all new ideas come from a combination of existing concepts together in ways that nobody ever did before. Here’s how the imagination is. “-James C. Christiansen

With the ease of gathering information networks that bring the Web today, we are provided a large amount of material to produce combinations that seem to come from nowhere.

To be creative our ideas need to collide with other ideas. Thus novelty is confirmed or not and is enriched both through the construction of complex shapes, or simplification of existing forms.

Our idea through connectivity can find a place to be born and a space to grow, because many times the idea remains within us without being made known to the world around us.

One idea under these circumstances is merely a statement of intent.

But through the connectivity our declaration ceases to be an intention, and we stop being an individual to become a crowd.

If we want to be creative, we have to leave comfort zones and conformist attitudes that can be understood as the product of human adaptation.

To be creative we must be flexible and look at problems from many different angles. The path is towards divergence time for another look at the convergence toward the problem

To be creative we must be able and feel the need to generate a large number of ideas to select a solution.

To be creative we have to face the news as an overarching principle. We refer novelty as being the original.

To be creative we need to elaborate or define our idea. An idea cannot be vague, we must be specific enough so that others can understand, talk about it, work on it and explore it according to their potential.

And to go further and to do in a way that with our idea becomes innovation we have to play with our ability to accept risk.

We know that the individual uncertainty and aversion to risk that we have may affect a choice of conformity, i.e., either we adapt or create.

On the other hand, when we endogenously adapt to our preferences, as individuals conformists, we increase our likelihood of satisfaction, but we give up a better or ideal.

It may seem unrealistic for us to be all creative, but remember that we do not have to be creative with the same problem and that even here the diversity produces better solutions.

Os espaços que as ideias, reclamam!


Conexões, Colisões e Colaboração

As ideias precisam de dois espaços! Um espaço para nascer, um ambiente inspirador, e outro de natureza temporal um espaço para crescer e amadurecer.

Muitas vezes uma ideia salta para o nosso mundo e parece ter surgido do nada ou pelo menos sem ser fruto de um trabalho de pesquisa, razão conhecida ou motivo aparente, mas de facto elas correspondem a um conjunto de conexões que fazemos.

As conexões que fazemos, com alguma frequência são surpreendentemente novas e originais, e por isso parece que as ideias “vêm do nada”.

Mas, “De nada, nada se faz. Cada pensamento original baseia-se nas informações que já temos no nosso catálogo. Por um processo metódico ou por pura sorte, todas as novas ideias vêm da combinação de conceitos existentes juntos em formas que nunca ninguém fez antes. Eis como funciona a imaginação”. James C. Christiansen

Com a facilidade de recolha de informação que as redes Web hoje nos trazem, nós estamos fornecidos de uma grande quantidade de material capaz de produzir combinações que parece que vêm do nada.

Para sermos criativos as nossas ideias precisam de colidir com outras ideias. Desta forma a novidade confirma-se ou não e enriquece-se quer através da construção de formas complexas, quer da simplificação das formas existentes.

A nossa ideia através da conectividade pode encontrar um espaço para nascer e um espaço para crescer, porque muitas vezes a ideia permanece dentro de nós sem ser dada a conhecer ao mundo que nos rodeia.

Uma ideia nestas circunstâncias não passa de uma declaração de intenções.

Mas através da conectividade a nossa declaração deixa de ser uma intenção e nós deixamos de ser um indivíduo para passar a ser uma multidão.

Se queremos ser criativos, temos de deixar as zonas de conforto e as atitudes de conformismo que podem ser entendidas como o produto da adaptação humana.

Para sermos criativos temos de ser flexíveis e olhar os problemas de muitos e diferentes ângulos. O caminho é no sentido da divergência para noutro momento encarar a convergência em relação ao problema

Para sermos criativos temos de ser capazes e sentir a necessidade de gerar um grande número de ideias para seleccionar uma solução.

Para sermos criativos temos de encarar a novidade como princípio dominante. Refira-se novidade como sendo a originalidade.

Para sermos criativos temos de elaborar ou definir a nossa ideia. Uma ideia não pode ser vaga, tem de ser suficientemente específica para que os outros a possam entender, falar sobre ela, trabalhar sobre ela e explorá-la de acordo com o seu potencial.

E, para irmos mais longe e fazermos com que a nossa ideia se torne inovação nós temos que jogar com a nossa capacidade de aceitação de risco.

Nós sabemos que a incerteza e a aversão individual que temos ao risco podem afectar uma escolha de conformidade, isto é, ou nos adaptamos ou criamos.

Por outro lado, quando endogenamente adaptamos as nossas preferências, como indivíduos conformistas, aumentamos nossa a probabilidade de satisfação, mas renunciamos a uma situação melhor ou ideal.

Pode parecer utópico que todos sejamos criativos, mas lembremo-nos que não temos que ser criativos em relação ao mesmo problema e que mesmo nesse caso a diversidade produz melhores soluções.

Creativity and energy of the connections with empathy
Outubro 18, 2010

(Texto em Português depois deste)


Thinking about empathy!

When I think about connectivity and creativity I imagine a complex universe of relations and connections with feature-rich and full of surprises.

Some of the factors seem, at times, more important than others, but the truth is every single one is a fundamental part of the answer:

Connectivity generates creativity?

For Sternberg and Lubart creativity is a confluence of six factors:

-Intellectual capacity


-Thinking styles



-Environmental context.

People who are more creative are more likely have divergent thoughts, exhibit higher levels of cognitive complexity and flexibility, and are better at dealing with unstructured and ambiguous situations.

This could mean that a creative person has some salient features such as tolerance for ambiguity, self-confidence (in the creative activity), independence and autonomy in decision making, persistence and self-discipline, a very peculiar narrative and belief in the activity carried out.

Above all, one could think that underlying it all there is an empathic attitude.

A creative person is or not necessarily empathetic?

Sometimes we hear or read stories about creative people which highlight the insight, the retreat and the alienation from the world.

Today, it makes no sense to think that way. Today, the world is all about connectivity, relationships, even if virtual, where knowledge is a strong exchange currency between individuals and groups which promotes creativity through connections.

The role of creative people is to connect things which, apparently, are not related. In an increasingly connected world through Web 2.0, the amount of loose ends on information, grows every day and opportunities to generate ideas accompany that growth.

The environmental context in which individuals are embedded is, of course ,an important factor to consider when talking about a wealth of ideas, either by their number or by their “quality”, i.e. scope, complexity and effectiveness of solving problems or meeting needs.

It is in this respect, people needs, that the question of another need is raised, that of empathy.

Can it be that, for an idea to be valid, or really of value, it needs to fit in with an existing need, even if hidden? Is it necessary to have an empathic attitude towards people to solve the problems?

I have no doubt that it takes the thorough understanding of the problems to generate ideas susceptible to satisfy the real needs of the consumers/users, but there are hidden needs, therefore not satisfied, which will only be satisfied in the event of a wide connectivity environment in the creative process.

“The Internet is a direct expression of the emerging energy structure of the planet in which the need of the individual can be met within the organic evolution of the whole, and the evolution of the whole served through the free participation of each individual” – Llewellyn Vaughan Lee

Connectivity, is not just the physical attributes and technicians who, where and how we connect with somebody. There is a vacuum that must be filled, focused on the quality of the communications and where empathy must take a prominent place.

Do you want to comment?


Pensar em empatia!

Quando penso em criatividade e em conectividade, imagino um universo complexo de relações e conexões, cheio de atributos e de surpresas.

Alguns dos factores parecem, em determinados momentos, ser mais importantes que outros, mas a verdade é que cada um deles é parte fundamental da resposta a:

A conectividade gera criatividade?

Para Sternberg e Lubart a criatividade é uma confluência de seis factores:

A capacidade intelectual, conhecimento, estilos de pensamento, personalidade, motivação e contexto ambiental.

As pessoas que são mais criativas, são mais propensas a pensar de forma divergente, exibem níveis mais altos de complexidade cognitiva e flexibilidade, e são melhores em lidar com situações não estruturadas e ambíguas.

Isto poderia significar que uma pessoa criativa possui algumas características mais salientes, como a tolerância para a ambiguidade, auto-confiança (na sua actividade criativa), independência e autonomia na tomada de decisão, persistência e auto-disciplina, uma narrativa muito peculiar e crença na sua actividade.

Acima de tudo, poder-se-ia pensar que subjacente a tudo isto está uma atitude empática.

Uma pessoa criativa é ou não, necessariamente empática?

Por vezes ouvimos ou lemos relatos sobre pessoas criativas onde se destaca a introspecção, o retiro e o alheamento do mundo.

Hoje não faz sentido pensar dessa maneira. Hoje o mundo é de conectividade, de relações, mesmo que virtuais, onde o conhecimento é uma moeda forte nas trocas entre os indivíduos e grupos que promove a criatividade através de conexões.

O papel das pessoas criativas é ligar as coisas que aparentemente não se relacionam. Com um mundo cada vez mais ligado através da Web 2.0 a quantidade de pontas soltas na informação, aumenta todos os dias, e as oportunidades de geração de ideias acompanham esse crescimento.

O contexto ambiental onde as pessoas se inserem, é naturalmente um factor que importa considerar, quando falamos de riqueza de ideias, quer pela sua quantidade quer pela sua “qualidade”, isto é abrangência, complexidade e eficácia de resolução de problemas ou satisfação de necessidades.

É relativamente a este aspecto, necessidades de pessoas, que se levanta a questão de uma outra necessidade, a da empatia.

Será que, para que uma ideia seja válida, ou realmente com valor, ela precisa de se encaixar numa necessidade existente, mesmo que oculta? Será que para isso é necessário ter uma atitude empática com as pessoas para solucionar os problemas?

Não tenho dúvida que só a compreensão profundo dos problemas permite que haja geração de ideias capazes de satisfazer reais necessidades dos consumidores/utilizadores, mas há necessidades ocultas, portanto não satisfeitas, que só serão satisfeitas de existir um ambiente de conectividade amplo no processo criativo.

“A Internet é uma expressão directa da estrutura energética emergente do planeta em que as necessidades do indivíduo podem ser satisfeitas dentro da evolução orgânica do todo, e a evolução do todo, servida através da livre participação de cada indivíduo.” – Llewellyn Vaughan Lee


A conectividade, não são apenas os atributos físicos e técnicos de quem, onde e como, se conecta com alguém. Existe um vácuo que deve ser preenchido com foco na qualidade das comunicações e onde a empatia deve ocupar lugar de destaque.

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Hiding emotions behind 140 characters
Outubro 16, 2010

 (Texto em Português depois deste)

Twitter, Facebook and other social networks

When dealing with organizational development interventions, it is easy to recognize the emotions that revolve around issues of change. We hear of disillusionment, fear, skepticism and we hear of excitement and anticipation.

There are other clicks within an organizational environment which can trigger emotional reactions susceptible to make the development efforts of the organization unfeasible, especially as it braces itself for the change, giving free rein to the creativity and innovation.

To know the nature of emotion clicks within the organizational environment helps to cope with feelings which are more concrete and effective for interventions in the organization’s development.

But all of us have, at one time or other, tried to hide this or that word or facial expression. By doing so, all we are trying to do is not to give away any indication regarding our emotional state.

But what do we do, what are we, behind the keyboards or screens when we send or receive messages on a network?

To ponder and recognize our own emotions and those of others helps us find our balance and allows for a positive environment!

Many of us have experienced situations on Twitter or Facebook which caused us joy or led to dissatisfaction. For example, we waited for someone to answer a question and received no response or suddenly the number of followers or fans rose considerably, without us having done anything, apparently.

In an organization and on a face to face situation I can:

-Assume responsibility for my emotions.

-Restructure negative situations to face challenges.

– Know my own click to positive and negative emotions.

-Ask, “What can I change?” whenever confronted with an emotionally charged situation.

And on social networks, how do I do it?

The management of emotional states is not easy especially when there are negative emotional states.

For instance, the constructive management of negative emotional states which inevitably arise in romantic relationships may be a critical facet of dealing with the world.

It can be critical because it is built this way. These relationships often serve as refuges from emotional stress in the workplace.

And sometimes “it backfires.” Relations increase stress rather than decrease, and when that happens, then there are problematic behaviors.

And what happens with social networking?

“When activated in the context of intense emotion, it seems that the frontal cortex helps to control the intensity of negative emotions which emerge in social relations. When this region of the brain is not effective or when the intensity of the conflict is too great, people need to learn behavioral strategies to cope with the emotional response. For some people, this strategy can be as simple as counting from 1 to 10 before doing something which they might regret later. “- Dr. John Krystal, editor of Biological Psychiatry,

The cognitive and behavioral strategies may be important components in controlling the intensity of negative emotions.

In fact, you can create strategies to facilitate the management of emotions and prevent the burnout in both fields of our interaction, work and “romantic” relationship.

Also according to Krystal, the results “suggest” that the image can provide potentially useful information about who may be vulnerable to mood and behavior problems after a stressful event.

And when there is no image on the social networking?

Stressful situations experienced at work and the inability to establish contact with the family are, undoubtedly, familiar recollections. The adverse also seems true.

Our ability to manage our emotions, at work, depends on our status as employees in organizations.

Managing emotions at work is psychologically distressing for the individuals, when it increases the feeling of strangeness towards their true feelings. One goes by the anguish of incomprehension that can generate outrage and the assumption of the role of victim.

And the submerged part of the social networks?

But if counting to ten may be a strategy for some people other strategies we will find, to manage our emotions with the aid of the frontal cortex, to strike a balance in our “romantic” relations and work.

Connect! Disconnect!


Esconder emoções atrás de 140 caracteres

O Twitter, O Facebook e as outras redes

Ao lidar com intervenções de desenvolvimento da organização, é fácil reconhecer as emoções que giram em torno de questões da mudança. Ouvimos falar de desilusão, medo, cepticismo e ouvimos falar de emoção e antecipação.

Existem outros cliques dentro do ambiente organizacional que podem causar reacções emocionais que poderiam inviabilizar os esforços de desenvolvimento da organização, principalmente quanto a organização se prepara para a mudança, dando asas à criatividade e à inovação.

Conhecer a natureza dos cliques emoção dentro do ambiente organizacional ajuda a lidar com sentimentos mais concretos e eficazes para intervenções de desenvolvimento da organização.

Mas, todos nós, já alguma vez, experimentamos esconder, esta ou aquela palavra ou expressão facial. O que procurámos com isso é não fornecer dados sobre o nosso estado emocional.

E o que fazemos e o que somos por trás dos toques, teclas ou ecrãs quando estamos enviamos mensagens ou as recebemos numa rede?

Reflectir e reconhecer as nossas próprias emoções e as dos outros ajuda a encontrar o equilíbrio e permite um ambiente positivo!

Muitos de nós já experimentamos situações no Twiiter ou Facebook que nos causaram alegria ou nos levaram para a insatisfação. Por exemplo esperávamos que alguém respondesse a uma questão e não obtivemos resposta ou de repente o número de seguidores ou fãs subiu consideravelmente, sem que, aparentemente, tivéssemos feito alguma coisa.

Numa organização e num estado presencial eu posso:

Assumir a responsabilidade pelas minhas emoções.

Reestruturar situações negativas face a desafios.

Conhecer o meu próprio clique para emoções positivas e negativas.

Perguntar, “O que posso mudar?” sempre que confrontado com uma situação carregada emocionalmente.

E nas redes sociais, como faço?

Fazer a gestão de estados emocionais, não é fácil, principalmente quando são estados emocionais negativos.  

Por exemplo, a gestão construtiva dos estados emocionais negativos que surgem inevitavelmente em relações românticas, pode ser uma faceta crítica de lidar com o mundo.

Ela pode ser crítica porque foi construída com esse sentido. Estas relações normalmente servem como refúgios emocionais das tensões do mundo do trabalho.

 E por vezes “sai o tiro pela culatra”. As relações aumentam o stress em vez de o diminuírem, e quando isso acontece, passam a existir comportamentos problemáticos.

E nas redes sociais?

“Quando activado no contexto de intensa emoção, parece que o córtex frontal, ajuda a controlar a intensidade das emoções negativas que emergem nas relações sociais. Quando essa região do cérebro não é eficiente activada ou quando a intensidade do conflito é muito grande, as pessoas precisam aprender estratégias comportamentais para lidar com a resposta emocional. Para algumas pessoas, esta estratégia pode ser tão simples como contar até 10 antes de fazer algo de que se possa arrepender mais tarde. ”  – Dr. John Krystal, editor da Biological Psychiatry,

As estratégias cognitivas e comportamentais podem ser componentes importantes no controle da intensidade de emoções negativas.

De facto, é possível criar estratégias capazes de facilitarem a gestão das emoções e evitar o desgaste em ambos os campos da nossa interacção, trabalho e relação “romântica”.

Ainda segundo Krystal, os resultados “sugerem que a imagem pode fornecer informações potencialmente úteis sobre quem pode estar vulnerável ao humor e problemas de comportamento após um evento stressante.

E nas redes sociais?

São certamente imagens comuns no nosso recordatório, as situações de stress vividas no trabalho e a incapacidade de as desligar ao estabelecer contacto no ambiente familiar. O inverso também parece verdadeiro.

A nossa capacidade de gestão das emoções, no trabalho, depende do nosso estatuto como colaboradores, nas organizações.

Gerir emoções no trabalho é psicologicamente angustiante para os indivíduos, quando se aumenta a sensação de estranheza em relação aos seus sentimentos verdadeiros. Passa-se pela angústia da incompreensão que pode gerar revolta e a assumpção do papel de vítima.

E a parte submersa das redes sociais?

Mas se contar até dez pode ser uma estratégia para algumas pessoas, outras estratégias encontraremos para, ao gerir as nossas emoções com o auxílio do córtex frontal, encontrar o equilíbrio nas nossas relações “românticas” e de trabalho.

Conecta! Desconecta!

Next stop! Creativity
Outubro 5, 2010

(Texto em Português depois deste)

Goodbye Knowledge! Hello Creativity!

Mankind has an infinite amount of knowledge at their disposal, but not everyone has equal amounts. Knowledge can take many forms and depending on the ease at which it is acquired or internalized, it provides greater or lesser benefits.

This reminds me that one of the first characteristics of materiality is that matter is always limited, i.e. the amount of matter in a certain place and under certain conditions, is limited.

So there are two questions I ask in terms of provoking thought:

– Can knowledge belong to everyone?

– Can knowledge even belong to many?

Lets consider “complex” knowledge, that which we acquire every day and is needed to gain new skills on a personal level, for groups and organizations. These skill levels are enhanced as the difficulty and complexity of such knowledge increases, and require increased levels of ability.

But according Gary Hamel ” In a world of commoditized knowledge, the returns go to the companies who can produce non-standard knowledge. Success here is measured by profit per employee, adjusted for capital intensity. Apple’s profit per head is significantly higher than its major competitors, as is the company’s ratio of profits to net fixed assets.”

In seeking this unique knowledge, creativity emerges as  a differential advantage. The knowledge produced by companies such as Apple is easily transferred to the competition, leading to a new need:-

Create and Re-Create.

The wide variety of information provided by external networks for businesses increases the difficulty of decision making, and assessing the quality and sustainability of information becomes more complex.

The consequences are an extension of general skills and a reliance on experts or specialists.

For this reason and given the nature of the impossibility of exclusive access to knowledge, companies have to find other creative ways to assimilate knowledge.

The territory of Knowledge Management, as it was until recently, is endangered. The new rule will be the combination of knowledge with creativity.

We must build a working environment that embraces attributes such as passion and creativity within organizations. To achieve this we need a fundamental change in the thinking models of those responsible within organizations.

Increasing complexity in an open and dynamic world, as we have today, requires an exceptional development of flexibility and adaptability of individuals and organizations. We are now facing an environment of skills development and growth of knowledge, and at the same time this requires a prominent place for creativity and innovation.

In a complex and knowledge intensive environment, the agents involved in it must not only learn, but also learning to learn and especially to adapt and create something new.

This means that sometimes we need to improve our ability to adapt and remain resilient to market changes.

The increasing intensity of knowledge in our life has moved from the pursuit of physical power and dexterity, to the processing and evaluation of ideas, from materials handling to the symbols and from action to the mind.

We must say goodbye to the “knowledge economy” and say hello to the “creative economy”. – Gary Hamel

 A special thanks to James Rock from @Cultivar for helping me with this translation!


Próxima paragem! Criatividade

Adeus Conhecimento! Olá Criatividade!

A humanidade tem uma determinada quantidade de conhecimentos à sua disposição, mas nem toda a gente o possui. O conhecimento possui qualidades diferentes e conforme a dosagem, da sua aquisição ou internalização, é tomado em grandes quantidades ou pequenas quantidades.

Isto faz-me lembrar que uma das primeiras características da materialidade é que a matéria é sempre limitada, ou seja, a quantidade de matéria, num determinado local e em determinadas condições, é limitada.

Por isso há duas questões que coloco em termos de provocação de pensamento:

– O conhecimento não pode pertencer a todos?

– O conhecimento não pode, sequer, pertencer a muitos?

O conhecimento “complexo”, corrente e a adquirir, aumenta todos os dias e são exigidas novas competências a nível pessoal, aos grupos e às organizações. Estes níveis de competência são alterados à medida que a dificuldade e a complexidade aumentam e exigem capacidade de combinação.

Mas, segundo Gary Hamel, “num mundo do conhecimento como produto, o retorno vai para as empresas que podem produzir conhecimento não standard. O sucesso aqui é medido pelo lucro por empregado, ajustado pela intensidade de capital. O lucro da Apple, per capita, é significativamente maior do que seus principais concorrentes, assim como é o rácio de lucros da empresa para o imobilizado líquido.”

Na procura desse conhecimento que não é o padrão, emerge a criatividade como vantagem de diferenciação. O conhecimento produzido pelas empresas como foi o caso da Apple, facilmente é transferido com facilidade para a concorrência, provocando uma nova necessidade: Criar e voltar a criar.

Face à grande variedade de informação disponibilizada pelas redes exteriores às empresas, aumenta a dificuldade na tomada de decisão e a avaliação da qualidade e sustentabilidade da informação torna-se mais complexa.

As consequências são um alargamento de competências gerais e uma dependência de peritos ou especialistas.

Por essa razão e dada a natureza da impossibilidade de retenção exclusiva dessa informação as empresas têm de encontrar outros caminhos que, necessáriamente passam pela criatividade.

O reinado da gestão do conhecimento, tal como ele era até há pouco tempo está em extinção. O novo reinado será da combinação do conhecimento com a criatividade.

É preciso construir um clima de trabalho, que acolha atributos como a paixão e a criatividade, dentro das organizações. É preciso uma mudança fundamental nos modelos mentais dos responsáveis dentro das organizações.

Aumentar a complexidade num ambiente aberto e dinâmico, como temos hoje, exige um desenvolvimento excepcional de flexibilidade e adaptabilidade dos indivíduos e organizações. Estamos perante um cenário de desenvolvimento de competências e de crescimento de intensidade do conhecimento e que ao mesmo tempo exige um lugar de destaque para a criatividade e a inovação.

Num sistema complexo e envolvente de conhecimento intensivo, os agentes que nele participam têm não só de aprender, como também de aprender a aprender e sobretudo a adaptar-se e a criar algo de novo.

Isto significa que por vezes, estamos a superar a nossa capacidade de adaptação e permanecemos resistentes às mudanças dos mercados.

A crescente intensidade do conhecimento na nossa vida, é expressa na passagem do poder físico e destreza para o processamento e avaliação de ideias, da manipulação de materiais para os símbolos, da acção para a mente.

Temos de dizer Adeus à “economia do conhecimento” e dizer Olá à “economia criativa “. – Gary Hamel


Ideas need space
Setembro 27, 2010

(Texto em Português depois deste)

The views indoors

For many who grew up in a world of hierarchy and it happened with almost all of us, there is one dream in life is to have no hierarchy.

We will always have a certain degree of hierarchy when we embrace an idea and so if we want continue to embrace it, we must be willing to ignore it a little, which means we have to go around talking to people, feeling us free to move within our work environment.

But this is only possible if the leaders or managers to take the initiative to do so as well, leaving the cabinet, clearly demonstrating its openness to new ideas and opening the doors of closed environments where many employees of the organization carry out their work.

“The problem with these closed environments is that they make it more difficult to explore the adjacent possible, because they reduce the overall network of minds that can potentially engage with a problem, and they reduce the unplanned collisions between ideas originating in different fields. This is why a growing number of large organizations—businesses, nonprofits, schools, government agencies—have begun experimenting with more open models of idea exchange.

But ideas are works of bricolage. They are, almost inevitably, networks of other ideas. We take the ideas we’ve inherited or stumbled across, and we jigger them together into some new shape. We like to think of our ideas as a $40,000 incubator, shipped direct from the factory, but in reality they’ve been cobbled together with spare parts that happened to be sitting in the garage.”

Our ideas emerge linked to other ideas, often old ideas that were not considered potential or have not been presented properly.

The opening to the outside by the organization enables the discovery of new connections from the tips of our ideas as if they were branches of a tree. The combination of internal knowledge with knowledge viewed from the outside creates wealth and strengthens the structure of an idea.

In a tree the roots establish contact with the ground where it is deployed. The trunk represents the security of development and the branches and leaves its expansion and absorption of energy.

In organizations the resemblance is remarkable. The ideas are implemented from scratch for business strategy, consolidate with internal collaboration and form the core of development that feed of ideas and outer needs.

If however the ideas are treated like hothouse plants, they are splendid but her life is short and the attributes of resistance of the ideas cross.

In organizations is always possible to keep the ideas generated internally and selected as viable and pollinate them with attributes available external.

If we experience work a management application, of ideas internal to the organization and open up its enrichment abroad, in the form of a challenge, certainly found soon their development, or identify the need for their abandonment.


As ideias precisam de espaço

As ideias em ambientes fechados

Para muitos dos que cresceram num mundo de hierarquia, e isso aconteceu com quase todos nós, existe um sonho na vida que é não ter hierarquia.

Vamos ter sempre alguma dose de hierarquia quando abraçamos uma ideia e por isso, se a queremos continuar a abraçar, teremos que estar dispostos a ignorá-la um pouco, o que significa que temos que andar por aí a falar com as pessoas, sentindo-nos livres para circular no nosso ambiente de trabalho.

Mas isto só será possível se os líderes ou gestores tomarem a iniciativa de o fazerem também, saindo dos gabinetes, demonstrando claramente a sua abertura a novas ideias e abrindo as portas dos ambientes fechados em que muitos colaboradores da organização desenvolvem o seu trabalho.

“O problema com estes ambientes fechados é que eles tornam mais difícil a exploração de possíveis adjacentes, porque reduzem a rede global de mentes que podem potencialmente envolver-se com um problema, e reduzem as colisões não planeadas entre as ideias originadas em diferentes campos. É por isso que um número crescente de organizações de grandes empresas, organizações sem fins lucrativos, escolas e agências do governo começaram a experimentar modelos mais abertos de troca de ideias.

Mas as idéias são trabalhos de bricolage. Eles são, quase inevitavelmente, redes de outras ideias. Nós tomamos as ideias que herdamos ou onde tropeçamos, e nós combinamo-la num novo formato. Nós gostamos de pensar nas nossas ideias como uma incubadora de 40.000 dólares, enviadas directamente da fábrica, mas na realidade eles têm sido alinhavadas em conjunto com peças de reposição que por acaso estavam pousadas na garagem.”

As nossas ideias surgem ligadas a outras ideias, muitas vezes velhas ideias que não foram consideradas com potencial ou que não foram apresentadas devidamente.

A abertura ao exterior, por parte da organização, permite a descoberta de novas conexões das pontas das nossas ideias como se fossem ramos de uma árvore. A combinação do conhecimento interno com o conhecimento perspectivado pelo exterior cria riqueza e fortalece a estrutura de uma ideia.

Numa árvore as raízes estabelecem o contacto com o terreno onde está implantada. O tronco representa a segurança do desenvolvimento e os ramos e folhas a sua expansão e absorção de energia.

Nas organizações a semelhança é notável. As ideias estão implantadas de raiz na estratégia das empresas, consolidam-se com a colaboração interna e formam o núcleo duro de desenvolvimento que se alimentam de ideias e necessidades exteriores.

Se pelo contrário as ideias são tratadas como plantas de estufa, elas são esplendorosas mas a sua vida é curta e sem os atributos de resistência das ideias cruzadas.

Nas organizações é sempre possível manter as ideias geradas internamente e seleccionadas como viáveis e polinizá-las com atributos externos disponíveis.

Se experimentarmos trabalhar uma aplicação de gestão de ideias internas à organização e abrirmos o seu enriquecimento ao exterior, na forma de desafio, certamente que verificamos mais rapidamente o seu desenvolvimento ou identificamos a necessidade do seu abandono.

Do not waste your creative ability. Grow It!
Setembro 21, 2010

(Texto em Português depois deste)

Creativity long-term

The creativity is considered the best of human qualities, a key measure of intelligence which separates us from the remainder of the animal kingdom.

Our ability to create, to innovate, it is almost on par with the divine character. Our capacity can result from a recombination of ideas or the restructuring of a form.

But what brings a different dimension to our idea in a world with increasingly available knowledge, is our ability to understand the need to do something that is to detect what is wonderfully different to understand what this idea.

When we were children and adolescents the standards served to counteract them and unleash creativity. We tried different things and experimented with often in our games or events in groups.

But we grow and create habits, create fear of failure and gain our comfort zone. No longer relate to things like when we were kids, because as a child dreamed of having enough strength to lift a truck, today we dream that we are invisible or that when we want to levitate to escape problems or relieve stress.

Our creativity has been shaping up according to the following equation, enunciated by Haren: idea = p(k+I) where p is the person, k is knowledge, and I refers to new information.

“The ability to combine knowledge and information in a new way is important. Only because he has the knowledge and information does not mean that you are a creative person. But it is also impossible to be a creative person without knowledge and information. ”

What happened is that we were growing up, gaining knowledge and being confronted with ever more information and now our ideas resulting from the effects of our experiences, our structure and the information available.

The knowledge then wins a role in the development of creativity through the numerous possible combinations that we can accomplish.

Some studies report that a large number of employees of organizations perceive creativity as fundamental to their work, however there are few who think they are creative.

For there to be more creative people in organizations need to create favorable environmental conditions and policies that do not punish the error. The culture of each society or ecosystem cannot be ignored as can be concluded from examples collected in Japan , Brazil, Sweden , Iceland or the United States.

Existing knowledge in each of these societies is not necessarily equal or similar to, but never fails to be essential in the creative process.

It is often the diversity of cultures and disciplines that leads to more creativity and solutions, to solve problems, more effective and simpler.

In an organization the cult of diversity leads to a wealth of ideas and brings complementarities among their employees, but this requires knowledge sharing and collaborative co -creation.

It is an example of a tool for sharing ideas in an organization:

The exposition of ideas is an important step for all disciplines to combine existing knowledge !

The initiative is an attitude !


 Não percas a tua capacidade criativa! Cultiva-a!

Criatividade de longa duração

A criatividade é considerada a melhor das qualidades humanas, uma das principais medidas de inteligência que nos separa do resto do Reino animal.

A nossa capacidade de criar, de inovar, é quase equiparada às personagens divinas. Esta nossa capacidade pode ser resultado de uma recombinação de ideias ou a reestruturação de uma forma.

Mas o que traz uma dimensão diferente à nossa ideia, num mundo cada vez mais com conhecimento disponível, é a nossa capacidade de compreender a necessidade de fazer algo, isto é, detectar o que é maravilhosamente diferente para compreender o que significa essa ideia.

Quando éramos crianças e até adolescentes as normas serviam-nos para as contrariarmos e dar asas à criatividade. Procurávamos coisas diferentes e experimentávamos com frequência nas nossas brincadeiras ou manifestações em grupos.

Mas crescemos e criamos hábitos, criamos medo de falhar e ganhamos a nossa zona de conforto. Já não relacionamos as coisas como quando éramos crianças, porque enquanto criança sonhávamos em ter força suficiente para levantar um camião, hoje sonhamos que somos invisíveis ou que levitamos quando queremos, para fugir a problemas ou aliviar o stress.

A nossa criatividade foi-se moldando em função da seguinte equação, enunciada por Haren: ideia = p(k+Eu) onde p é a pessoa, k é o conhecimento, e Eu refere-se a novas informações.

“A capacidade de combinar o conhecimento e a informação de uma maneira nova é importante. Só porque se tem o conhecimento e a informação não significa que se é uma pessoa criativa. Mas também é impossível de ser uma pessoa criativa, sem conhecimento e informação. ” 

O que aconteceu é que fomos crescendo, ganhando conhecimento e sendo confrontados com cada vez mais informação e agora as nossas ideias resultam dos efeitos, das nossas experiências, na nossa estrutura e da informação disponível.

O conhecimento ganha então um papel fundamental no desenvolvimento da criatividade através das inúmeras combinações possíveis que podemos realizar.

Alguns estudos referem, que um grande número dos colaboradores das organizações, encaram a criatividade como fundamental para o seu trabalho, no entanto poucos são os que acham que são criativos.

Para que haja mais pessoas criativas nas organizações é preciso criar condições ambientais favoráveis e políticas que não castiguem o erro. A cultura de cada sociedade ou ecossistema não pode ser ignorada como se pode concluir de exemplos recolhidos no Japão, Brasil, Suécia, Islândia ou Estados Unidos.

O conhecimento existente em cada uma destas sociedades não é necessariamente igual ou semelhante, mas nem por isso deixa de ser fundamental no processo criativo.

É muitas vezes a diversidade de culturas e de disciplinas que conduz a mais criatividade e a soluções, para a resolução de problemas, mais eficazes e mais simples.

Numa organização o culto da diversidade conduz à riqueza de ideias e traz complementaridades entre os seus colaboradores, mas para isso é necessária a partilha do conhecimento e a colaboração em co-criação.

Fica um exemplo de um instrumento para a partilha de ideias numa organização:

A exposição de ideias é um passo importante para que todas as disciplinas de conhecimento existentes se combinem!

A iniciativa é uma atitude!

Innovation – Recombine creativity , cognition and learning
Setembro 13, 2010

(Texto em Português depois deste)

From Child to Organization

“Children in this century are too different from us. So we really have to give them all the opportunities, to have the skills so that when they reach our age, they will be equipped in doing what is positive, appropriate for the”- De Ocampo

It does not take much thinking to discover that these children are the next generation to create businesses or to occupy our places in the organizations where we work.

The explosive combination of creativity, cognition and learning coated with a spirit of a champion is not only a model to incorporate as a source of reflection for our status quo, but also a start point.

Let us leave our comfort zones and let us approach this model through the activities we have developed in our organizations.

It is expected that addressing this combination innovation emerge quickly, but sometimes uncoordinated or not inserted in contexts , which does not facilitate or hinder business growth .

If for those children we have to create an environment favorable to its growth by directing it to produce positive results, it is also crucial that our creative ability and innovation should be developed in a balanced and healthy environment within organizations.

Many of our ideas, which may have been launched on a platform like the case of “teepin” are more than intentions to create new procedures , processes and forms of project management, they are representations of will to act. Others are promising products, services or business models.

As a laboratory, our team or organization, need to work in good environmental conditions, as they are comparable to hospitals or to the studio of a sculptor.

In any case before starting another innovation activity we have to clean house.

Then we must orient our ideas based on these challenges:

What can be created to increase our internal capacity to work? 

What can be created to increase our job satisfaction?

What can be created to facilitate and render more agile projects?

What can be created to balance and reconcile work and family?

What can be created to promote sustainability?

What can be created to enhance learning and knowledge transfer?

The answers or solutions to these issues or the mere fact of reflecting on them is a good step to leverage innovation in the organization.

To conclude, in the mode of inspiration, a study of Accenture:

Accenture has identified three steps that leading companies are taking to change their business structure to reach this goal.

First, these companies embrace “recombinant modularity,” breaking their offerings, processes and technologies down into components and platforms that form the basis of extensive low-cost reuse. “Like Volkswagen, and numerous other companies in industries ranging from consumer electronics to consumer packaged goods, firms are converting their businesses into reusable components and platforms and recombining these into new offerings,” observes Paul Nunes, an executive research fellow at the Accenture Institute for High Performance Business in Wellesley, Mass. The advantages of this approach are greater agility and flexibility, and a greater ability to help the business evolve.

Second, having broken their products and processes down into modules, these companies accelerate the speed at which they combine these components to form innovative new processes and offerings. An example is Denmark’s Lego Group. The same interlocking parts are the basis of a multitude of packages and play themes, ranging from kits for making cars and castles to Exo-Force, a brand extension based on the concept of renegade robots.

These companies are effectively moving to a “design once, build once” capability, Mr. Nunes explains. The acceleration of new releases, coupled with the rapid pace of change in technology and fashion, is leading more companies to execute a single production run.

Third, successful companies carefully choose the right combinations of these reusable modules based on an understanding of their distinctive capabilities. “There are an infinite number of possible paths through those component parts, and making the right choices — those that best fit with the company’s business strategy and formula for success — is crucial to achieving high performance,” Mr. Nunes concludes.”

Recombining is to create!


Inovação – Recombinar criatividade, cognição e aprendizagem

Da criança à organização

“A criança do século 21 é uma combinação das três coisas – criador, cognitivas e de aprendizagem e é também uma criança com um espírito de campeão. Ele ou ela pode realmente dizer ‘ eu posso fazer o meu melhor em qualquer situação que eu estou cedido e se eu não sou bom nisso, isso não significa que eu não posso fazer nada ” – De Ocampo

Não é preciso pensar muito para verificarmos que essas crianças são a próxima geração a criar empresas ou a ocupar os nossos lugares nas organizações onde trabalhamos.

A combinação explosiva de criatividade cognição e aprendizagem revestida de um espírito de campeão é, não só, um modelo a incorporar como uma fonte de reflexão para o nosso status quo, mas também um ponto de partida.

Deixemos as nossas zonas de conforto e aproximemo-nos desse modelo através das actividades que desenvolvemos nas organizações.

É esperado que face a esta combinação a inovação surja de forma acelerada, mas por vezes descoordenada ou não inserida em contextos, o que não facilita ou prejudica o crescimento das empresas.

Se para aquelas crianças é necessário criar um ambiente favorável ao seu crescimento, orientando este de forma a produzir resultados positivos, também é fundamental que a nossa capacidade criativa e de inovação seja desenvolvida num ambiente equilibrado e saudável dentro das organizações.

Muitas das nossas ideias, que eventualmente foram já lançadas numa plataforma como o caso do teepin, são mais do que intenções de criar novos procedimentos, processos e formas de gestão de projectos, são representações de vontade de agir. Outras serão promissores produtos, serviços ou modelos de gestão.

Tal como num laboratório, a nossa equipa ou organização precisa de trabalhar em boas condições ambientais, sejam elas comparáveis às instalações hospitalares ou ao ateliê de um escultor.

Quer num caso quer noutro antes de iniciar actividades de inovação temos de arrumar a casa.

Então orientemos as nossas ideias com base nesse desafio:

O que pode ser criado para aumentar a nossa capacidade interna de trabalho?

O que pode ser criado para aumentar a nossa satisfação no trabalho?

O que pode ser criado para facilitar e tornar mais ágeis os projectos?

O que pode ser criado para equilibrar e conciliar trabalho e família?

O que pode ser criado para favorecer a sustentabilidade?

O que pode ser criado para melhorar a aprendizagem e a transferência de conhecimento?

As respostas ou soluções a estas questões, ou o simples facto de reflectirmos sobre elas é um bom passo para alavancar a inovação na organização.

Para concluir, em modo de inspiração, um estudo de Accenture:

Accenture identificou três etapas que as empresas líderes estão a tomar para alterar a sua estrutura empresarial para alcançar esse objectivo.

Em primeiro lugar, essas empresas adoptam a modularidade “recombinante “, separando os seus produtos, processos e tecnologias em componentes e plataformas que formam a base da reutilização de baixo custo extensiva. “Como a Volkswagen, e inúmeras outras empresas em indústrias que vão desde os consumidores de electrónica aos consumidores de produtos embalados, as empresas estão a converter os seus negócios em componentes reutilizáveis e plataformas e recombinando-as em novas ofertas”, observa Paul Nunes, um investigador executivo do Instituto para a Accenture High Performance Business, em Wellesley , Massachusetts. As vantagens desta abordagem são maior agilidade e flexibilidade e uma maior capacidade para ajudar a empresa a evoluir.

Em segundo lugar, depois de ter separado seus produtos e processos em módulos, as empresas aceleram a velocidade a que combinam esses componentes de forma inovadora de novos processos e ofertas. Um exemplo é o Grupo Lego na Dinamarca. As peças interligadas mesmo são a base de uma infinidade de pacotes e os temas jogo, que vão de kits para fazer os carros e os castelos de Exo-Force, uma extensão de marca baseado no conceito de robôs renegados.

Estas empresas estão efectivamente a mudar para uma capacidade “projectar uma vez, construir uma vez “, explica o Sr. Nunes. A aceleração de novos lançamentos, juntamente com o ritmo acelerado das mudanças na tecnologia e moda, está levando mais empresas a executar um ciclo de produção única.

Em terceiro lugar, empresas bem-sucedidas escolhem cuidadosamente as combinações correctas dos módulos reutilizáveis baseados numa compreensão de suas potencialidades distintivas. “Há uma infinidade de caminhos possíveis através desses componentes, e fazendo as escolhas certas – aquelas que melhor se adequam à estratégia de negócios da empresa e a fórmula para o sucesso – é crucial para alcançar alta performance “, conclui o Sr. Nunes.”

Recombinar é criar!

What is knowledge, when change is needed?
Setembro 11, 2010

(Texto em Português depois deste) 

Attitudes, behaviors and knowledge

When there is the intention of performing a specific behavior, we suffer combined influences, of the standards and controls of society in our attitudes.

– What happens if this particular behavior, is change?

– What is the value of our knowledge?

– What is our attitude?

Attitudes are typically derived from trials that everybody does and are rooted in affection, behavior change and cognition. That is, the attitude is a set of a person’s inner thoughts and feelings, while the behavior is usually an outward expression of attitude.

The behaviors often but not always, reflect the established beliefs and attitudes.

After all, the attitude is a little thing that makes a big difference!

We may think that knowledge plays an important role in getting people to begin to change behavior, but this is far from true. 

The ability to socialize with others and encourage them to cooperate to bring about change can be called Social Intelligence, or a combination of five dimensions that reflects our potential when we interact with other individuals.

– Presence – The feeling we have of how our image is perceived.

– Clarity – Our ability to express themselves clearly, to explain concepts and using language effectively, which translates into acceptance through ideas.

– Consciousness – Our ability to understand the social contexts that influence behavior, and through that understanding to develop a strategy for success.

– Authenticity – The way we behave to create a perception of honesty.

– Empathy – Our ability to create a sense of connection with others and encourage them to cooperate.

We know that empathy is an individual capacit , which lies within the person, but in fact arises only when there is an exchange . For this exchange takes place  we must use our ability to understand the intentions and desires of others and thus to relate well in society.

It is the social intelligence that allows us to return, and this is useful for organizations where we do work, because knowledge must be socialized.

The knowledge itself, when only related with the personal data of two parties has not, usually, big trouble.

However we know that most companies have a lot of information scattered departments within them. The content that (should be “knowledge”) is contained in various systems, folders and storage units, which does not allow its management to be shared.

A social attitude in the face of knowledge enables increased productivity and employee satisfaction in the organization and facilitates the acceptance of change.

If we think that eighty -five percent of workers in “Desks” say they are unable to access the right information at the right time, which is a waste of time, easily conclude that there is no collaboration and that without this change behavior is difficult.

Having a good social climate and tools based on new technologies, employees can focus their time on their own competences, and focus on the objective of the business instead of wasting time searching for and validating information.

We are in an environment where we have people, technologies and tools with which we engage.

If we consider all these elements as part of a dynamic structure of knowledge, when we realize how to use it, communication becomes effective, so that it becomes invisible to us , and knowledge becomes collaboration.

Our social intelligence is then put to the test.

In a final approach, the rapid discovery, with high quality, relevant information, improves organizational effectiveness and create an enabling environment for other adventures. It is the adventure of discovery, creativity and innovation.

A clean environment in the information field inspires and creates space to develop our emotional self -awareness and improving interpersonal relations.

Then yes, perhaps the knowledge may have a role in behavioral change.

It’s easy to understand the intentions and desires of others?

– May be! By asking questions!

Para que serve o conhecimento, quando a mudança é necessária ?

Atitudes, comportamentos e conhecimento

Quando existe a intenção de realizar um comportamento específico, sofremos influências, combinadas, das normas e controlos da sociedade nas nossas atitudes.

E se esse comportamento específico é a mudança?

Qual o valor do nosso conhecimento?

Qual é a nossa atitude?

Atitudes são tipicamente derivados de julgamentos, que toda gente faz e estão enraizadas no afecto, na mudança de comportamento e na cognição. Ou seja a atitude, é um conjunto de pensamentos interiores de uma pessoa e dos seus sentimentos, enquanto o comportamento é normalmente uma expressão externa da atitude.

Os comportamentos geralmente, mas nem sempre, reflectem as crenças estabelecidas e atitudes.

Afinal a atitude, é uma coisa pequena que faz uma grande diferença!

Nós podemos pensar que conhecimento desempenha um papel importante para conseguir que as pessoas comecem a mudar o comportamento, mas isso está longe de ser verdade.

A capacidade de conviver com outros e incentivá-los a colaborar no sentido de provocar a mudança, pode chamar-se Inteligência Social, ou seja uma combinação de cinco dimensões que traduz o nosso potencial quando interagimos com outros indivíduos.

– Presença – A sensação que nós temos da forma como a nossa imagem é percebida.

– Clareza – A nossa capacidade de expressão clara, ao explicar conceitos e usando a linguagem de forma eficaz, o que se traduz em aceitação através das ideias.

– Consciência – A nossa capacidade de compreender os contextos sociais que influenciam o comportamento e através dessa compreensão definir uma estratégia de sucesso.

– Autenticidade – A forma como nos comportamos para criar uma percepção de honestidade.

– Empatia – A nossa capacidade de criar um sentimento de ligação com os outros e incentivá-los a colaborar.

Nós sabemos que a empatia é uma capacidade individual, que reside no interior da pessoa, mas só surge quando de facto há uma troca. Para que esta troca se realize, temos de usar a nossa capacidade de entender as intenções e os desejos dos outros e consequentemente de nos relacionarmos bem em sociedade.

É a inteligência social que nos permite a troca, e isso é útil para as organizações onde realizamos trabalho, pois o conhecimento deve ser socializado.

O conhecimento em si, quando encerra apenas os dados pessoais de dois interlocutores não apresenta, normalmente, grandes transtornos.

No entanto nós sabemos que maioria das empresas têm muitas informações espalhados departamentos dentro delas. O conteúdo que (deveria ser “saber”) está contido em vários sistemas, pastas e unidades de armazenamento, o que não permite a sua gestão, para poder ser partilhado.

Uma atitude social face ao conhecimento permite um aumento de produtividade e de satisfação nos colaboradores da organização e facilita a aceitação da mudança.

Se pensarmos que oitenta e cinco por cento dos trabalhadores de “secretária”, dizem não serem capazes de aceder à informação certa, no momento certo, o que é um desperdício de tempo, facilmente concluímos que não existe colaboração e que sem esta a mudança de comportamento é difícil.

Havendo um bom clima social e ferramentas baseadas nas novas tecnologias, os funcionários podem concentrar o seu tempo nas suas competências próprias, e focar o objectivo do negócio, em vez de perder tempo a procurar e validar informação.

Estamos dentro de um ambiente, em que temos pessoas, tecnologias ferramentas e com que nos envolvemos.

Se considerarmos todos estes elementos como parte de uma estrutura dinâmica do conhecimento, quando percebermos como a usar, a comunicação torna-se eficaz, de tal forma que se torna invisível para nós, e o conhecimento passa a colaboração.

A nossa inteligência social está então posta à prova.

Numa abordagem final,  a descoberta rápida, com alta qualidade, da informação relevante, melhora a eficácia organizacional e cria um ambiente propício para outras aventuras. A aventura da descoberta, da criatividade e da inovação.

Um ambiente limpo no domínio da informação, inspira e cria espaço para desenvolver a nossa auto-consciência emocional e melhorar o relacionamento interpessoal.

Aí sim, talvez o conhecimento possa ter um papel activo na mudança comportamental.

– É fácil entender as intenções e desejos dos outros?

– Talvez, fazendo perguntas!