Archive for the ‘Inovação’ Category

Ideas need space
Setembro 27, 2010

(Texto em Português depois deste)

The views indoors

For many who grew up in a world of hierarchy and it happened with almost all of us, there is one dream in life is to have no hierarchy.

We will always have a certain degree of hierarchy when we embrace an idea and so if we want continue to embrace it, we must be willing to ignore it a little, which means we have to go around talking to people, feeling us free to move within our work environment.

But this is only possible if the leaders or managers to take the initiative to do so as well, leaving the cabinet, clearly demonstrating its openness to new ideas and opening the doors of closed environments where many employees of the organization carry out their work.

“The problem with these closed environments is that they make it more difficult to explore the adjacent possible, because they reduce the overall network of minds that can potentially engage with a problem, and they reduce the unplanned collisions between ideas originating in different fields. This is why a growing number of large organizations—businesses, nonprofits, schools, government agencies—have begun experimenting with more open models of idea exchange.

But ideas are works of bricolage. They are, almost inevitably, networks of other ideas. We take the ideas we’ve inherited or stumbled across, and we jigger them together into some new shape. We like to think of our ideas as a $40,000 incubator, shipped direct from the factory, but in reality they’ve been cobbled together with spare parts that happened to be sitting in the garage.”

Our ideas emerge linked to other ideas, often old ideas that were not considered potential or have not been presented properly.

The opening to the outside by the organization enables the discovery of new connections from the tips of our ideas as if they were branches of a tree. The combination of internal knowledge with knowledge viewed from the outside creates wealth and strengthens the structure of an idea.

In a tree the roots establish contact with the ground where it is deployed. The trunk represents the security of development and the branches and leaves its expansion and absorption of energy.

In organizations the resemblance is remarkable. The ideas are implemented from scratch for business strategy, consolidate with internal collaboration and form the core of development that feed of ideas and outer needs.

If however the ideas are treated like hothouse plants, they are splendid but her life is short and the attributes of resistance of the ideas cross.

In organizations is always possible to keep the ideas generated internally and selected as viable and pollinate them with attributes available external.

If we experience work a management application, of ideas internal to the organization and open up its enrichment abroad, in the form of a challenge, certainly found soon their development, or identify the need for their abandonment.

 

As ideias precisam de espaço

As ideias em ambientes fechados

Para muitos dos que cresceram num mundo de hierarquia, e isso aconteceu com quase todos nós, existe um sonho na vida que é não ter hierarquia.

Vamos ter sempre alguma dose de hierarquia quando abraçamos uma ideia e por isso, se a queremos continuar a abraçar, teremos que estar dispostos a ignorá-la um pouco, o que significa que temos que andar por aí a falar com as pessoas, sentindo-nos livres para circular no nosso ambiente de trabalho.

Mas isto só será possível se os líderes ou gestores tomarem a iniciativa de o fazerem também, saindo dos gabinetes, demonstrando claramente a sua abertura a novas ideias e abrindo as portas dos ambientes fechados em que muitos colaboradores da organização desenvolvem o seu trabalho.

“O problema com estes ambientes fechados é que eles tornam mais difícil a exploração de possíveis adjacentes, porque reduzem a rede global de mentes que podem potencialmente envolver-se com um problema, e reduzem as colisões não planeadas entre as ideias originadas em diferentes campos. É por isso que um número crescente de organizações de grandes empresas, organizações sem fins lucrativos, escolas e agências do governo começaram a experimentar modelos mais abertos de troca de ideias.

Mas as idéias são trabalhos de bricolage. Eles são, quase inevitavelmente, redes de outras ideias. Nós tomamos as ideias que herdamos ou onde tropeçamos, e nós combinamo-la num novo formato. Nós gostamos de pensar nas nossas ideias como uma incubadora de 40.000 dólares, enviadas directamente da fábrica, mas na realidade eles têm sido alinhavadas em conjunto com peças de reposição que por acaso estavam pousadas na garagem.”

As nossas ideias surgem ligadas a outras ideias, muitas vezes velhas ideias que não foram consideradas com potencial ou que não foram apresentadas devidamente.

A abertura ao exterior, por parte da organização, permite a descoberta de novas conexões das pontas das nossas ideias como se fossem ramos de uma árvore. A combinação do conhecimento interno com o conhecimento perspectivado pelo exterior cria riqueza e fortalece a estrutura de uma ideia.

Numa árvore as raízes estabelecem o contacto com o terreno onde está implantada. O tronco representa a segurança do desenvolvimento e os ramos e folhas a sua expansão e absorção de energia.

Nas organizações a semelhança é notável. As ideias estão implantadas de raiz na estratégia das empresas, consolidam-se com a colaboração interna e formam o núcleo duro de desenvolvimento que se alimentam de ideias e necessidades exteriores.

Se pelo contrário as ideias são tratadas como plantas de estufa, elas são esplendorosas mas a sua vida é curta e sem os atributos de resistência das ideias cruzadas.

Nas organizações é sempre possível manter as ideias geradas internamente e seleccionadas como viáveis e polinizá-las com atributos externos disponíveis.

Se experimentarmos trabalhar uma aplicação de gestão de ideias internas à organização e abrirmos o seu enriquecimento ao exterior, na forma de desafio, certamente que verificamos mais rapidamente o seu desenvolvimento ou identificamos a necessidade do seu abandono.

The initiative is an attitude!
Agosto 21, 2010

(Texto em Português depois deste)

Initiatives, ideas and challenges

If we want to increase initiative to innovation we have to be encouraged to embrace failure.

A culture which punishes for results below the ideal, related to the risk, is a culture that stifles both innovation and initiative.

Rather a culture of innovation and high initiative promotes, in an organization, better responses to market signals through the optimal exploitation of opportunities or procurement of new products and services.

When we observe an organization there are always questions to ask and which are reflected in some key points:

– How has evolved in recent years, organizational culture and in particular the risk culture in the organization?

– What is the main source of hesitation when it comes to taking risk decisions related to work?

– What are the factors that could make a more comfortable balance of risks related to work activity?

Often it is difficult to describe the evolution of the culture of an organization, but it is not surprising that the implications (fear) of failure leads to hesitation or the lack of support in situations of less good results undermines the professional status.

“The initiative and innovation are often stifled by organizational segmentation, lack of confidence and unwillingness to take risks. Upon the occurrence of any of the three conditions, it is difficult for talented people thrive and contribute to everything they are capable. This situation is a lose-lose, in which individuals feel frustrated and undervalued and the company cannot get the full measure of the potential contribution of each individual. ” John Wiley & Sons

Innovation is a culture, not a department! This means that a culture of experimentation, where there is permission for the error and where everyone, like a game with interest to the organization, participates in the generation of ideas and innovation.

If an organization, together with the application which collects ideas, establish a mechanism facilitating internal collaboration, where each employee when looking at all of its partners, colleagues and competitors, learn from it, the organization is promoting initiatives.

Let’s see some ideas, principles, that when checked give assent to an initiative for innovation!

-The initiative of innovation supports the development and organizational effectiveness.

-The innovation initiative responds to needs identified and priorities.

-The justification for the intervention and the role of the organization are clearly identified and:

Provide leadership for innovation. Effective leadership is needed, which means taking a fresh look at the role of collaborators in the development of the organization.

Help employees create change. In some organizations, many employees spend most of their working lives performing routine tasks in an isolated environment, and may not have the skills and talent necessary to prepare and submit a business case. Leaders can help employees build business cases for change, providing the necessary resources and remain involved in the implementation.

Create drivers for success and for failure. Programs with proven records tend to encounter less resistance than untested ideas. Organizations can and should build on the successes and failures of the past.

Employ strategies to encourage innovations and networks partners. Budgeted funds for testing and prototyping of new ideas and create openness to the outside to the absorption of vital knowledge.

What do you think?

 

A iniciativa é uma atitude!

Iniciativas, ideias e desafios

Se nós quisermos aumentar a iniciativa e a inovação temos que incentivar a abraçar o fracasso.

Uma cultura onde se castiga por  resultados abaixo do ideal, relacionado com o risco, é uma cultura que sufoca tanto a iniciativa como a inovação.

Pelo contrário uma cultura de inovação e de alta iniciativa promove numa organização melhores respostas aos sinais do mercado, através da exploração óptima de oportunidades ou da obtenção de novos produtos e serviços.

Quando observamos uma organização há sempre perguntas a fazer e que se traduzem em alguns pontos-chave:

– Como tem evoluído, nos últimos anos, a cultura organizacional e nomeadamente a cultura de risco na organização? 

– Qual é a principal fonte de hesitação quando se trata de tomar decisões de risco relacionados com o trabalho?

– Qual seriam os factores que poderiam tornar mais confortável a ponderação de riscos relacionados com a actividade laboral?

Muitas vezes torna-se difícil descrever a evolução da cultura de uma organização, mas já não é surpreendente que as implicações (medos) do incumprimento levam à hesitação ou a falta de apoio em situações de resultados menos bons compromete o estatuto profissional.

” A iniciativa e a inovação são muitas vezes abafadas pela segmentação organizacional, a falta de confiança, e a falta de vontade de assumir riscos. Verificando-se qualquer uma das três condições, é difícil para pessoas talentosas florescerem e contribuírem para tudo o que eles são capazes. Esta é uma situação perde – perde, em que os indivíduos se sentem frustrados e desvalorizados e a empresa não consegue obter a plena medida da contribuição potencial de cada indivíduo.” John Wiley & Sons

A inovação é uma cultura, não um departamento! Isso significa que uma cultura de experimentação, onde existe a permissão para o erro e onde toda a gente, como num jogo de interesse para organização, participa na geração de ideias e para a inovação.

Se uma organização conjuntamente com a aplicação onde recolhe as ideias, estabelecer um mecanismo interno facilitador de colaboração, onde cada colaborador ao olhar para todos os seus parceiros, colegas e concorrentes, aprender com ele, a organização está a promover iniciativas.

Vejamos algumas ideias, princípios, que a verificarem-se dão parecer favorável a uma iniciativa de inovação!

A iniciativa de inovação apoia o desenvolvimento e eficácia da organização.

A iniciativa de inovação responde a necessidades identificadas e/ou prioridades.

A fundamentação da intervenção e o papel da organização estão claramente identificados e:

Fornecem liderança para a inovação. A liderança eficaz é necessária, o que significa ter um novo olhar sobre o papel dos colaboradores no desenvolvimento da organização.

Ajudam os colaboradores a criar a mudança. Nalgumas organizações, muitos colaboradores passaram a maior parte de sua vida de trabalho executando tarefas de rotina num ambiente isolado, e podem não ter as competências e o talento necessários para preparar e apresentar um caso de negócio. Os líderes podem ajudar os funcionários a construir casos de negócio para a mudança, prover os recursos necessários e manterem-se envolvidos na execução

Criam pilotos para o sucesso e para o falhanço. Programas com registos comprovados tendem a encontrar menos resistência do que as ideias não experimentadas. As organizações podem e devem construir sobre os sucessos e os fracassos do passado.

Empregam estratégias para incentivar inovações e redes de parceiros. Orçamentar verbas para testar e fazer protótipos de ideias inovadoras e criar abertura ao exterior para a absorção de conhecimento vital.

Using observation to meet needs
Junho 20, 2010

(Texto em Português depois deste)

The details that make a difference!

People are used to look at the whole as the image they want to capture for later incorporate as knowledge.

This is useful because they allow a greater assimilation of sets and facilitates responses by elimination, addressing situations of adversity.

An understanding of how the acquisition, translation and distribution of information are processed in individuals can help an organization to deal with adversity or favorable moments for their development.

The organizations are not isolated cells in an environment and despite everyone thinking so many organizations and their primary responsibility living in silos.

The external environment of a person or organization has been defined as the environment that includes all events and / or variables in the world that has any effect on the activities or results of a person or organization.

It is this environment that will bring us the wealth of information needed to update our knowledge and looking for a new world.

The observation planes we build, to identify this world are full of details that require attention and expertise.

Some managers sometimes remind the gargoyles on top of buildings.

That world includes data and behaviors, the latter being crucial for the survival of our relationship with others. And are the details (some) that make a difference, details that we detected through observation and often feel the need to experiment.

There is a longstanding distinction between experimentation and observation.

To experience it is necessary to isolate, prepare and handle things in the hope of producing useful evidence. Note is to meet the interesting details of things perceived under conditions more or less natural, or, by extension, things perceived during an experiment.

Look for an orange, and enjoy their color and shape would be observing it. Extract the juice and apply reagents to measure the acidity would be to conduct an experiment.

If the aim of our observation is to know what feelings and emotions of people in the face of certain stimuli does not necessarily have to use the trial. Just look at the situations identified with the stimuli, or questioning people.

But to observe or ask people there are some basics below:

– People do not predict what they can do in the future.

– People amplify the truth to be closer than they think we want to hear, or what is socially acceptable.

– By telling what they do, people are saying what they remember what they do.

– When reporting what they remember, people rationalize their behavior.

It is also important to note that the observers do not always use declarative sentences to describe the results observed, not always achieve desirable levels of empathy. To observe we often use drawings, photographs, make audio or video recordings, etc.

The detail or small point is a differentiator and is watching him that we create conditions to innovate and meet the needs of people.

 

 

Os pormenores que fazem a diferença!

As pessoas estão habituadas a olhar para o todo como sendo a imagem que querem captar para posteriormente incorporarem como conhecimento.

Isso é útil porque permitem uma assimilação maior de conjuntos e facilita respostas, por eliminação, face a situações de adversidade.

Uma compreensão de como a aquisição, tradução e distribuição da informação é processada nos indivíduos, pode auxiliar uma organização a lidar com as circunstâncias adversas ou favoráveis no seu desenvolvimento.

As organizações não são células isoladas num ambiente e apesar de toda a gente pensar assim muitas organizações e os seus principais responsáveis vivem em silos.

O ambiente externo a uma pessoa ou organização, tem sido definido como o ambiente que inclui todos os eventos e/ou variáveis no mundo que tenha qualquer efeito sobre as actividades ou resultados de uma pessoa ou organização.

É esse ambiente que nos vai trazer toda a riqueza de informação, necessária à actualização do nosso conhecimento e à procura de um mundo novo.

Os planos de observação que construímos, para identificar esse mundo, estão repletos de pormenores que exigem atenção e perícia.

Alguns gestores fazem lembrar por vezes as gárgulas no topo dos edifícios.

Esse mundo inclui dados e comportamentos, sendo estes últimos cruciais para a sobrevivência do nosso relacionamento com os demais. E são os pormenores (alguns), que fazem a diferença, pormenores que detectamos através da observação e que muitas vezes sentimos necessidade de experimentar.

Existe uma distinção de longa data entre a experimentação e a observação.

Para experimentar é preciso isolar, preparar e manipular as coisas na esperança de produzir provas úteis. Observar é atender aos pormenores interessantes de coisas percebidas sob condições mais ou menos naturais, ou, por extensão, as coisas percebidas no decorrer de uma experiência.

Olhar para uma laranja, e apreciar a sua cor e forma seria observá-la. Extrair o sumo e aplicar reagentes para medir a acidez seria realizar uma experiência.

Se o objectivo da nossa observação é saber quais os sentimentos e emoções das pessoas face a determinado estímulo, não temos necessariamente de utilizar a experimentação. Basta observar em situações identificadas com os estímulos, ou questionar as pessoas.

Mas para observar ou questionar as pessoas há alguns princípios a seguir:

– As pessoas não prevêem o que podem fazer no futuro.

– As pessoas amplificam a verdade para estar mais perto do que elas acham que nós queremos ouvir, ou que é socialmente aceitável.

– Ao contar o que fazem, as pessoas estão a dizer do que elas se lembram que fazem.

– Ao relatar o que se lembram, as pessoas racionalizar o seu comportamento.

É importante, ainda, ter em conta que os observadores não usam sempre sentenças declarativas para relatar os resultados observados, isto é nem sempre atingem níveis de empatia desejáveis. Para observar frequentemente desenhamos, fotografamos, fazemos gravações de áudio ou vídeo, etc.

O detalhe ou pormenor é diferenciador e é ao observá-lo que criamos condições para inovar e satisfazer as necessidades das pessoas.

 (Texto adaptado de um artigo deste blog)

Building bridges for collaboration on knowledge!
Junho 18, 2010

(Texto em Português depois deste)

Building bridges for collaboration!

Under Construction!

 

We are curious people especially when we look inside ourselves and see that all mental processes derive, ultimately, of sensory perception, i.e. the senses of sight, hearing, taste, touch and smell.

And all this, sensory perception, in turn, is conditioned by four factors:

–      The sensitivity of our body.

–      The character or quality of the stimuli to which we are subject.

–      The degree of impact that past experience had on us.

–      The purpose or the joint of the surrounding.

This conditioning of course differs from individual to individual and from situation to situation, but without wanting to abuse the labeling, can say that standardization comes at some point common to all these elements of the process of perception.

Yet it is the impact that our past experience and accumulated that standardization is rooted more.

The new experiences that bring many sensations are compared and related to the experience and records accumulated over the years.

It is no coincidence that this flavor reminds me of my grandmother’s sweet!

A face, a melody, a scent is like or similar depending on the degree of compliance with the standards established by past experience.

The final step in the perceptual process involves some kind of action in response to environmental stimuli. This could involve a variety of actions such as turning the head to allow a closer look or restructuring away to look for something else.

With a little knowledge seeing the same demand for analogies to integrate information and assign relevance and importance to immediate classification and registration, or to reject or store in any drawer for later recall.

Without some form of relationship, i.e. without any kind of classification, the construction pattern and the perception of default would be impossible to be communicable.

In the background we use a common language, the same encoding and decoding system that our peers if we want to understand.

We tried to identify useful information available and use frameworks for classifying as to its validity and utility in a given context. It is no coincidence that, even without being aware of what we do, we change the way we respond to various stimuli according to the environment and the people therein.

But we need today with the amount of information available, to build bridges to identify patterns, are globally accepted. The various cultures that information crosses produces effects similar to those seen in the transcripts of documents for centuries.

Increasingly, information is people-centered and a process of adaptation is constantly required.

Then to find the essence of the information collected is necessary to distill and recycle all the waste that there are imbued. There are severe changes in meaning by translation without context.

It is therefore necessary to ask questions, many questions without offending the ears of the listener.

You must know what is still lacking and it is necessary to know what we need. Every day you will be missing something.

You must be available to more and more information.

You must learn to learn!

 

Construir pontes para a colaboração!

Em construção!

 

Nós somos pessoas curiosas principalmente quando olhamos para dentro de nós e verificamos que todos os processos mentais derivam, em último caso, da percepção sensorial, isto é, dos sentidos da visão, audição, paladar, tacto e olfacto.

E tudo isto, a percepção sensorial, por sua vez, é condicionado por quatro factores:

A sensibilidade do nosso organismo.

O carácter ou a qualidade dos estímulos a que estamos sujeitos.

O grau de impacto que as experiências passadas tiveram em nós.

O conjunto ou finalidade do envolvente.

Este condicionamento difere naturalmente de indivíduo para indivíduo e de situação para situação, mas sem querer abusar de rotulagem, pode-se dizer que a padronização toca nalgum ponto comum a  todos estes elementos do processo de percepção.

Contudo é no impacto que a nossa experiência passada e acumulada que a padronização mais se enraíza.

As novas experiências que trazem consigo inúmeras sensações, são comparadas e relacionadas com as experiências e registos acumulados ao longo dos anos.

Não é por acaso que aquele sabor me faz lembrar o doce da minha avó!

Uma cara, uma melodia, um aroma são similares ou semelhantes dependendo do grau de conformidade com os padrões criados pela experiência passada.

A etapa final do processo perceptivo envolve algum tipo de acção em resposta a estímulos ambientais. Isso poderia envolver uma variedade de acções, como virar a cabeça para possibilitar um olhar mais atento ou reestruturação de distância para olhar para outra coisa.

Com o conhecimento assistimos um pouco à mesma procura de analogias para integrarmos informação e atribuir relevância e importância para imediata classificação e registo, ou então para rejeitarmos ou arrumarmos em qualquer gaveta para mais tarde recordar.

Sem alguma estrutura de relacionamento, ou seja, sem alguma espécie de classificação, a construção de padrão e a percepção de padrão, seriam impossíveis de serem comunicáveis.

No fundo usamos uma linguagem comum, o mesmo sistema de codificação e descodificação que os nossos pares, se nos queremos entender.

Nós procuramos identificar a informação útil disponível e utilizamos quadros de referência para a classificarmos quando à sua validade e utilidade num determinado contexto. Não é por acaso que, mesmo sem estarmos conscientes do que fazemos, alteramos a nossa forma de resposta a vários estímulos de acordo com o meio ambiente e as pessoas que dele fazem parte.

Mas é preciso, hoje com a quantidade de informação disponível, estabelecer pontes que permitam identificar padrões, globalmente aceites. As diversas culturas que a informação atravessa, produzem efeitos semelhantes aos verificados nas transcrições de documentos durante séculos.

Cada vez mais a informação está centrada nas pessoas e um processo de adaptação é constantemente exigido.

Depois, para encontrar a essência da informação recolhida, é necessário destilar e reciclar todos os resíduos que lá se encontram imbuídos. Há transformações graves em significados pela tradução sem contexto.

É portanto necessário fazer perguntas, muitas perguntas, sem ofender os ouvidos do interlocutor.

É necessário saber o que ainda falta e para isso é necessário saber o que precisamos. Todos os dias irá faltar alguma coisa.

É preciso estar disponível para mais e mais informação.

É preciso aprender a aprender!

Towards action with storytelling!
Junho 11, 2010

(Texto em Português depois deste) 

 Storytelling and reinterpretation!

Storytelling has now become a necessity not only for leaders of organizations, but also consultants and facilitators on innovation.

A good story helps build confidence articulating values, inspiring action, leading to innovation, knowledge sharing, building of communities and generate people who believe in the messages transmitted. It creates bonds difficult to disconnect.

– The stories move us to action.

Action requires risk and action is innovation. Our willingness to take risk is rooted in our emotions and those on our values.

How can I translate my values on emotions so that can inspire action towards innovation?

– Telling a story!

Innovation is a vital need for business competitiveness and innovation makes sense only with risk taking. We know however that many managers, rooted not on emotions but in analysis, refusing to ease the possibility of risk. The same goes for most of the employees of companies to defend their comfort zone.

– The stories shape the way we respond.

We are confronted every day with new information, new developments that confront us with reality and that requires interpretation. Is this information good or bad? Make sense?

– The stories teach us to act.

If I feel the desire to act upon hearing a story is because she inspires me. Feeling is to leave, the emotions hit my mind, and enhance “the values” that are in me, values that have created the meaning of good or bad in news that I received.

If our goal is to move towards action, our story must contain the values that drive us to action and one of the most fruitful ways of doing this is to seek interaction with other participants listeners or readers.

What could possibly mean for us afraid or scared to take a step, can be reinterpreted by other participants in the story and be converted to courage or boldness.

Similarly other emotions or negative feelings synonyms of discomfort  in relation to the action, can be reinterpreted such as the threat, anxiety, irritability, frustration or disappointment.

– All these emotions can be experienced as contentment or satisfaction, through a shared history as well.

We understand that our past is responsible for our values and for the intensity with which we use them, but we almost never know explain why we do yhat.

In fact, to tell or hear a story there is always some questions unanswered:

Who tells the story?

Who hears the story?

Where are listening to the story?

When are they listening to the story?

Why are hearing the story?

In a move towards action and innovation the history gets behind the entire wardrobe to be used under the right moment in history! A story well dressed is synonymous of elegance!

Em direcção à acção com storytelling!

 

Storytelling e a reinterpretação

Contar histórias tornou-se já uma necessidade, não só, de líderes de organizações, mas também de consultores e facilitadores de inovação.

Uma boa história ajuda a estabelecer a confiança, articulando valores, a acção inspiradora, provocando a inovação, a partilha de conhecimentos, a construção da comunidades e gerar pessoas que acreditam nas mensagens transmitidas. Criam-se laços difíceis de desligar.

– As histórias movem-nos para a acção.

A acção requer riscos e a acção é inovação. A nossa vontade para assumir riscos está enraizada nas nossas emoções e estas nos nossos valores.

Como é que posso traduzir os meus valores em emoções capazes de inspirar acção em direcção à inovação?

– Contando uma história!

A inovação é uma necessidade vital para a competitividade das empresas e a inovação só faz sentido com a assunção de riscos. Nós sabemos no entanto que muitos gestores, enraizados não em emoções mas em análise, recusam com facilidade a possibilidade de risco. O mesmo se passa em relação à maior parte dos colaboradores das empresas para defesa da sua zona de conforto.

– As histórias moldam a forma como nós respondemos.

Nós somos confrontados todos os dias com nova informação, novidades que nos confrontam com a realidade e que requer interpretação. Será esta informação boa ou má? Faz algum sentido?

– As histórias ensinam-nos a agir.

Se sinto essa vontade de agir ao ouvir uma história é porque ela me inspira. Sentir é deixar que as emoções assaltem o meu estado de espírito, e realcem “os valores” que há em mim, valores esses que criaram o significado de bom ou de mau na novidade que recebi.

Se o nosso objectivo é a movimentação em direcção à acção, a nossa história deve conter os valores que nos impelem para acção e uma das formas mais frutíferas de o fazer é procurar a interacção com os outros participantes ouvintes ou leitores.

Aquilo que eventualmente possa significar para nós receio ou medo ao dar um passo, pode ser reinterpretado pelos outros participantes na história e ser convertido em coragem ou ousadia.

Do mesmo modo outros sentimentos ou emoções negativas ou sinónimos de desconforto, em relação à acção, podem ser reinterpretadas, tais como a ameaça, a ansiedade, irritação, frustração ou decepção.

– Todas estas emoções podem ser sentidas como contentamento ou satisfação, através de uma história bem partilhada.

Nós compreendemos que o nosso passado é responsável pelos nossos valores e pela intensidade com que fazemos uso deles, mas quase nunca sabemos explicar porque o fazemos.

De facto, ao contar ou ouvir uma história há sempre algumas perguntas em aberto:

Quem conta a história?

Quem ouve a história?

Onde estão a ouvir a história?

Quando é que estão a ouvir a história?

Porque estão a ouvir a história?

Num movimento em direcção à acção/inovação a história trás consigo todo este guarda-roupa que deve ser usado de acordo com o momento certo na história! Uma história bem vestida é sinónimo de elegância!

Motivated by curiosity we design the future
Junho 7, 2010

(Texto em Português depois deste)

Curiosity and exploration

Intrinsic motivation theorists say that the exploratory behavior and intellectual activity are two expressions of interest in the underlying learning.

The exploratory curiosity is quite different from intellectual curiosity.

The exploratory curiosity is the result of attracting new stimuli accompanied by lack of dread or fear, while the intellectual curiosity is embedded within the ideas and the need to think.

For example, if we look at the exploratory behavior of children, we found that this behavior does not imply that these babies, when high school students, were born with a natural curiosity for intellectual learning.

Neuroscientists have proposed a simple explanation for the pleasure of grasping a new concept: The brain is getting its fix. The “click” of comprehension triggers a biochemical cascade that rewards the brain with a shot of natural opium (like substances), said Irving Biederman of the University of Southern California

Curiosity is defined as a need, desire or thirst for knowledge and that curiosity is essential for motivation.

Teresa Amabile said the following, “There is abundant evidence of strong intrinsic motivation in the stories of creative people widely recognized. When asked what makes the difference between creative scientists and those who are less creative, the Nobel Prize winning physicist Arthur Schawlow said: “Work for Love” is an important aspect.

The most successful scientists often are not the most talented, but they are just driven by curiosity. They have to know the answer. “Albert Einstein spoke about the intrinsic motivation as” the pleasure of seeing and searching. ”

We can speak of curiosity as a specific behavior or, as a hypothetical construct.

Curiosity is a prerequisite for motivation to conduct exploratory and exploitation are all activities related to gathering information on the environment.

A clear distinction between exploratory and intellectual curiosity can often not be possible.

We can see that we know people who are regularly exploiting but are not intellectually curious. That is, the prevailing operating and contemplative observation without the intention of aggregating and integrating knowledge.

On the other hand we see people who constantly seek the meaning of things, but fear risking their exploration of the unknown. The risk factor is an important factor.

The ability of the environment has in shaping our attitudes are often responsible for the direction or focus of our curiosity, hence the frequent indecision, if I’m developing my curiosity exploratory or if I’m thirsty for knowledge and the consequently developing my intellectual curiosity.

“Notice how long it is, and how long the day is. You have sixteen hours of wakefulness, three or four of which at least should be dedicated to making a silent conquest in his mental machinery. What we still need to cultivate the power of concentration peaceful, the major cause of mental breakdown, is a few hours out of sixteen, who are already enough. Let them be only hours of daily dedication.” – Sir William Osler

 

 

Motivados pela curiosidade desenhamos o futuro

A curiosidade e a exploração

Os teóricos da motivação intrínseca dizem que o comportamento exploratório e a actividade intelectual são duas manifestações de interesse, subjacentes na aprendizagem.

A curiosidade exploratória é bastante diferente da curiosidade intelectual. A curiosidade exploratória é o resultado da atracção de novos estímulos acompanhados por falta de temor ou receio, enquanto, a curiosidade intelectual está inserida no âmbito das ideias e na necessidade de pensar.

Por exemplo, se observarmos o comportamento exploratório dos bebés, verificamos que esse comportamento, não implica que, esses bebés, quando forem alunos do ensino médio, já nasceram com uma curiosidade natural para a aprendizagem intelectual.

Os neurocientistas têm proposto uma explicação simples para o prazer de agarrar um novo conceito: O cérebro está começando a sua correcção. O “clique” de compreensão desencadeia uma cascata bioquímica que recompensa o cérebro, com um tiro de ópio natural (substâncias semelhantes), disse Irving Biederman, da Universidade do Sul da Califórnia

A curiosidade é definida como uma necessidade, sede ou desejo de conhecimento e essa curiosidade é fundamental para a motivação.

Teresa Amabile disse o seguinte, “Há abundante evidência de forte motivação intrínseca nas histórias de pessoas criativas amplamente reconhecidas. Quando perguntado sobre o que faz a diferença entre cientistas criativos e aqueles que são menos criativos, o Nobel premiado físico Arthur Schawlow disse: ” O trabalho por amor” é um aspecto importante.

Os cientistas mais bem-sucedidos, muitas vezes não são os mais talentosos, mas os que são apenas impelidos pela curiosidade. Eles têm de saber qual é a resposta. ” Albert Einstein falou sobre a motivação intrínseca como “o prazer de ver e de pesquisar.”

Podemos falar de curiosidade como um comportamento específico ou, como uma construção hipotética.

A curiosidade é um pré-requisito de motivação para o comportamento exploratório, e a exploração são todas as actividades relacionadas com a recolha de informação sobre o meio ambiente.

Uma distinção clara, entre curiosidade exploratória e intelectual pode, muitas vezes, não ser possível.

Podemos verificar que conhecemos pessoas que são regularmente exploradoras mas não são curiosas intelectualmente. Isto é, prevalece uma exploração e observação contemplativa sem a intença de agregar e integrar conhecimento.

Por outro lado podemos observar pessoas que buscam incessantemente o significado das coisas, mas com temor arriscam a exploração do desconhecido. O factor risco tem um peso importante.

A capacidade que o meio ambiente tem em moldar as nossas atitudes é, muitas vezes, responsável pela direcção ou foco da nossa curiosidade. Daí que seja frequente a indecisão se estarei a desenvolver a minha curiosidade exploratória ou se estarei com sede de conhecimento e consequentemente a desenvolver a minha curiosidade intelectual.

“Perceba quanto tempo existe, e quão longo o dia é. Você tem dezasseis horas de vigília, três ou quatro das quais pelo menos deveriam ser dedicadas a fazer uma conquista silenciosa na sua maquinaria mental. O que falta, para cultivar o poder de concentração pacífica, a maior causa de colapso mental, são algumas horas fora das dezasseis, que já bastam. Deixe-as apenas serem horas de dedicação diária.” Sir William Osler

Environments to think, feel and collaborate!
Maio 31, 2010

Why? What is…? What for…? Where? How?

Sometimes we want to show our knowledge about what’s new, sometimes we try to find a solution to a problem, but we are faced with blocks of society.

We create anxiety and block, because we identify the arrival of criticism of our environment, in view of our possible actions.

They are often our past experiences, giving rise to these locks. We cannot forget our past and if the environment provides less good images of the past, reacted inappropriately.

If we want to be creative and find a solution to a problem we have to take a leap into a supportive environment.

The environment can be supportive, but can also be an obstruction (in organizations are almost always) and we can deliberately create an environment full of creative stimuli, or at least only very relaxing.

The creative environments can vary with people and moods. If depends only on us, we may want to try how we feel in a new environment, and check if built in an environment that inspires and promotes creativity.

Sometimes a blank sheet and a set of crayons is the spark to a flame of creativity.

In organizations, this environment is not so easy to find. Ideally, the organization develops a culture of creativity and innovation, but as this is often not possible, we can always use the epidemic principle:

– Behavior contagious.

– Small changes have big effects.

– Changes happen overnight.

People are highly social by nature and we as a people to easily respond to the presence of other people and often copied what we observe.

The competitive society that we are part it’s rich in value judgments and can easily lead us to appreciate others and their ideas, conveying uncertainty.

We ran, towards others with psychological security when we accept the person, when we use empathy and we do not evaluated them. We also have the psychological freedom to think, feel and contribute fully.

At heart, we are who originated the most blocks, specifically our subconscious when we are not being alert to the pitfalls of conventional thinking, removing from us the freedom to create.

It is our past, eminent builder of prohibited signs and red and yellow lights, which prevents us to move along the path of imagination and creativity. There are rules, standards and other annoyances that if one part are good constraints on the other hand inhibit our creative capacity. It is the logic instead of emotion and intuition.

Some cultures throughout history have promoted creativity more than others, creating conditions conducive to creative production.

In this century witnessed a further cycle in which some cultures seek to promote creativity while others just complain about the livelihood of traditional models.

“A key feature of creativity is not being afraid to fail” – Edwin Land

 

(Versão em português)

Transforming implicit in explicit Knowledge
Maio 29, 2010

Thinking about knowledge and innovation!

The world is ruled by ideas. Those are ideas of leaders of states the ideas of musicians and composers, philosophers and masters of the kitchen, etc.

But new ideas value-laden have no as the main component the new technology or the financial health of these thinkers. They are built on the basis of knowledge.

Without the knowledge will be difficult to ask questions about how things work, why they work and how they can be modified or altered to produce goods and services according to consumer expectations in order to be competitive in international markets.

Knowledge management, which already looks like a certain age, given the speed we handle information, addresses a wide range of issues involving information management, knowledge acquisition, knowledge sharing, organizational culture, organizational learning, organizations best practices and learning.

In this seemingly simple process is a management problem, and when we identify a problem we must find a solution that can only be innovative.

The fundamental problem is that people who have deep knowledge about an issue sometimes assume that other people have to know it and this can lead to serious errors.

The knowledge innovation is to find new ways to transform the implicit to the explicit.

For many individuals and organizations, the innovation and knowledge management are no longer taboo topics or issues of “guys”. They are needs and are a means to sustaining or survival or economic development and competitiveness of companies.

Even at the individual level we can see the construction of solutions to avoid failures, schools, work and informal groups.

But providing access to education is not enough to develop knowledge workers and should be given the freedom, which includes availability of time to innovate and be rewarded for this course.

Today we saw the creation of knowledge communities with the use of social networking and what we found is that the interactions between users give more breadth and depth of knowledge acquired by their players.

The level of analysis and criticism has increased over recent years and the meaning was acculturated, i.e. there is a greater integration of some truths in the diversity of cultures connecting.

Formal organizations such as companies are excellent at promoting cooperation, but the knowledge communities are superior at promoting collaboration, which is the most significant in terms of innovation.

Instead of focusing on what stimulates the performance in formal organizations, communities seek informal knowledge based on knowledge of the past, to find the foundations for success through the difference.

The knowledge of knowledge communities succeed, not the fleeting experiences that grow quickly and suddenly disappear, the result of a vast network of nutrition and its fundamental characteristic adaptability to change.

This “Innovation in Knowledge”, uses an evolution of terminology and construction is not related to the traditional vocabulary that limits the growth of knowledge.

There are new terms, new meanings and greater proximity between things and people. There is convergence of several disciplines with a new comprehension and language.

This new language is not suffering from static attributes as in the language of traditional discourse and where change happens in an evolutionary way.

It is now necessary for a better understanding of how these collaborative networks encourage innovation to better understand what drives innovation and how we can promote it.

If you think none of it corresponds to reality try to identify with a theme and exercise the exchange of information through twitter. You will see that the result is not immediate but, after being recognized as an consistent interlocutor you easily verify that your knowledge is working in collaboration, grows and solidifies.

 

Pensar acerca do conhecimento e da inovação

O mundo é governado por ideias. As ideias de líderes de estados, as ideias de músicos e compositores, de filósofos e mestres de cozinha, etc.

Mas novas ideias carregadas de valor não têm como principal componente as novas tecnologias ou a saúde financeira desses pensadores. Elas são construídas na base do conhecimento.

Sem o conhecimento vai ser difícil fazer perguntas sobre como funcionam as coisas, porque funcionam e como podem ser modificadas ou alteradas para produzir bens e serviços de acordo com as expectativas dos consumidores de modo a que sejam competitivas no mercado internacional.

A gestão do conhecimento, que já parece com uma certa idade, dada a velocidade a que manuseamos informação, aborda uma vasta gama de questões que envolve a gestão da informação, aquisição de conhecimento, partilha de conhecimento, cultura organizacional, aprendizagem organizacional, as organizações, as melhores práticas e a aprendizagem.

Neste aparentemente simples processo de gestão reside um problema e, quando identificamos um problema temos de encontrar uma solução que só pode ser inovadora.

O problema básico é que as pessoas que têm conhecimento profundo sobre um tema, por vezes, assumem que as outras pessoas têm que saber o mesmo e isso pode levar a erros graves.

A inovação do conhecimento passa por encontrar novas formas de transformar o implícito em explícito.

Para muitos indivíduos e organizações, a inovação e a gestão do conhecimento já não são assuntos tabus ou questões de “caras”. São necessidades e um meio de sustentar ou a sobrevivência, ou o desenvolvimento económico e a competitividade.

Mesmo ao nível individual podemos assistir à construção de soluções para evitar insucessos, nas escolas, trabalho e grupos informais.

Mas proporcionar o acesso à educação não é suficiente para desenvolver os trabalhadores do conhecimento, devendo ser dada a liberdade, que inclui disponibilidade de tempo para inovar e naturalmente ser recompensado por isso.

Hoje assistimos à criação de comunidades de conhecimento com a utilização das redes sociais e o que verificamos é que as interacções entre os utilizadores dão mais amplitude e profundidade ao conhecimento adquirido pelos seus actores.

O nível de análise e capacidade crítica aumentou ao longo dos últimos anos e o significado foi aculturado, isto é, há uma maior integração de algumas verdades na diversidade de culturas que se conectam.

As organizações formais como as as empresas são excelentes na promoção da cooperação, mas as comunidades de conhecimento são superiores a promover a colaboração, que é o processo mais importante em termos de inovação.

Em vez de se concentrarem no que estimula o desempenho em organizações formais, as comunidades de conhecimento informal procuram basear-se no conhecimento do passado, para encontrar as bases para o sucesso através da diferença.

O conhecimento das comunidades de conhecimento bem sucedidas, não as experiências fugazes que rapidamente crescem e subitamente desaparecem, resulta de uma vasta rede de alimentação e tem como característica fundamental a adaptabilidade à mudança.

Esta “Inovação em Conhecimento”, utiliza uma construção evolutiva da terminologia e não se prende ao vocabulário tradicional que limita a expansão do conhecimento.

Há novos termos, novos significados e maior proximidade entre as coisas e as pessoas. Há uma convergência de várias disciplinas com uma nova compreensão e linguagem.

Esta nova linguagem não padece de atributos estáticos como acontece na linguagem de discurso tradicional e onde a mudança acontece de forma evolutiva.

É necessária agora uma melhor compreensão, de como estas redes colaborativas incentivam a inovação, para melhor compreender o que impulsiona a inovação e como a podemos promover.

Se acha que nada disto corresponde à realidade, tente identificar-se com um tema e exercite a troca de informação através do twitter. O resultado não é imediato mas, após ser reconhecido como interlocutor consistente, facilmente verificará que o seu conhecimento é trabalhado em colaboração, cresce e solidifica.

Why we need a good model to think?
Maio 18, 2010

(Texto em Português depois deste)

Thinking and building models

Imagine that we have ahead of us two opposite models that are useful and appropriate to resolve the problem at hand.

We must make a decision and choose one between the two? Perhaps not! Nor do we spend days thinking of new solutions when the possibility of resolution is so close.

Challenges we face are small but for which I see no solution other than choosing the best among several.

Our ability to create a constructive, given the tensions (anxieties generated by doubt) of opposing models allows us to generate alternative solutions. So instead of choosing one over the other we develop a new model that contains elements of each model available, but the end result is better than each of the parts (models).

We all know how fast information flows and how it can be updated. Making decisions naturally involves moments of high tension, in many cases. Leave things as they are, is no solution.

Most times these choices are puzzling and provoke a true challenge in combination with uncertainty, ambiguity, complexity, instability, risk and call the unique aspects of our experience.

Even the choice of a simple meal can become a fun challenge. It’s probably my imagination, but many cooks (me included) are authors of innovative products in the kitchen, and this is not by excluding but combining.

However, the biggest challenge is when to make decisions, we face the possible consequences. We are not alone and our attitude implies with other individuals, groups or organizations.

The best option is to work the problem as a whole. Pay attention to the diversity of factors understand the complexity of the causal relationships in the connections.

 

When making a decision, we can proceed through four stages or steps:

Projection – What kind of information or variables that are relevant to make a choice. At this point it takes courage and not deal with the tension, relieving factors which may be relevant. Facilitate the choice of too many important factors are not advisable.

Causality – What kind of relationships we think that may exist between the various pieces of our puzzle? It is useful to create a mental map of causality and to establish links between the different variables. In establishing the critical relationships we stand projections found in the first step.

Architecture – It is time to create an overall mental model, based on choices made from the first two steps. Decide where and when to cut into the problem, taking into account the richness of connections between each component of the problem. This is done by bringing some parts of the problem to the surface and taking others back.

Resolution – What will be our decision, based on our reasoning? Having identified the relevant variables, built the map and established the causal sequence of actions, we face the most difficult step, the resolution. It is difficult because many were pointed back, but cannot work with all the variables of the problem.

The challenge must be seen as a strain to be creative and to manage flexibly.

“Integrative thinkers in an organization, build models, rather than choose between two options. Their models include consideration of many variables – customers, employees, competitors, resources, cost structures in the sector, and regulation – and not just a subset of the above. Their models capture the complex, multifaceted causal relations and multi-directional between the key variables in any problem. Integrative thinkers consider the problem as a whole, instead of dividing it and working parts. Finally, creatively resolve tensions without doing boring face and transform challenges into opportunities. “Roger Martin

How do you feel?

(This text was adapted from this blog and translated into English)

 

Pensar e construir modelos

Imaginemos que temos à nossa frente, dois modelos opostos e que eventualmente são úteis para resolver o problema, que temos em mãos.

Temos de tomar uma decisão e escolher um entre os dois? Talvez não. Tão pouco vamos passar dias a pensar em novas soluções quando a possibilidade de resolução está tão perto.

São pequenos desafios que enfrentamos mas para os quais não vislumbramos soluções que não seja a escolha da melhor entre várias.

A nossa capacidade de criar de forma construtiva, face às tensões (ansiedades geradas pela dúvida) de modelos opostos, permite-nos gerar soluções alternativas. Então em vez de escolher um em detrimento do outro geramos um novo modelo que contém elementos de cada um dos modelos disponíveis, mas o resultado final é melhor que cada uma das partes (modelos).

Todos sabemos a que velocidade a informação flui e como ela pode ser actualizada. Tomar decisões implica naturalmente momentos de alta tensão, em muitos casos. Deixar as coisas como estão, já não é solução.

A maior parte das vezes estas escolhas são enigmáticas e provocam um autentico desafio na combinação de incertezas, ambiguidades, complexidade, instabilidade, risco e apelam a aspectos únicos da nossa experiência.

Até a simples escolha de uma refeição pode tornar-se num desafio engraçado. É fantasia minha possivelmente, mas muitos cozinheiros (eu incluído) são autores de produtos inovadores na cozinha, e isso não passa por excluir mas sim por combinar.

No entanto, o maior desafio é, quando ao tomar decisões, nos deparamos com as possíveis consequências. Não estamos sozinhos e a nossa atitude implica com outros indivíduos, grupos ou organizações.

A melhor opção é trabalhar o problema como um todo. Dar atenção à diversidade de factores, compreender a complexidade das relações causais nas conexões.

Ao tomar uma decisão, podemos proceder por meio de quatro etapas ou passos:

Saliência – Que tipo de informação ou que variáveis são relevantes para que se faça uma escolha. Nesta altura é preciso coragem e não tratar a tensão, aliviando factores que podem ser relevantes. Facilitar em demasia a escolha de factores importantes não é aconselhável.

Causalidade – Que tipo de relações achamos, que podem existir entre as várias peças do nosso puzzle? É útil criar um mapa mental de causalidade e que estabeleça as ligações entre as várias varáveis. Ao estabelecer as relações críticas fazemos sobressair as saliências encontradas no primeiro passo.

Arquitectura – É a altura de criar um modelo mental global, baseado nas escolhas feitas a partir das duas primeiras etapas. Decidir onde e quando cortar dentro do problema, tendo em atenção a riqueza das ligações entre cada componente do problema. Isso faz-se trazendo algumas partes do problema à superfície e levando outras para trás.

Resolução – Qual vai ser a nossa decisão, baseada no nosso raciocínio? Depois de identificadas as variáveis relevantes, de construído o mapa causal e de estabelecida a sequência de acções, deparamo-nos com a etapa mais difícil, a resolução. É difícil porque ficaram muitas pontas para trás, mas não é possível trabalhar com todos as variáveis do problema.

O desafio tem de ser encarado como uma tensão para ser criativo e para gerir com flexibilidade.

“Os pensadores integrativos, numa organização, constroem modelos, em vez de escolher entre duas opções. Os seus modelos incluem uma análise de inúmeras variáveis – clientes, colaboradores, concorrentes, recursos, estruturas de custos a evolução do sector, e regulamentação – e não apenas um subconjunto das opções acima. Os seus modelos capturam o complexo, relações causais multifacetadas e multi-direccionais entre as variáveis chave, de qualquer problema. Os pensadores integrativos consideram o problema como um todo, ao invés de dividi-lo e trabalhar as peças. Finalmente, criativamente resolvem as tensões sem fazer cara aborrecida e transformam os desafios em oportunidades.” Roger Martin

Como se sente? Mais analítico ou intuitivo? Integrativo?

(este texto foi adaptado deste blog e traduzido para inglês)

Managing excesses or composting of information!
Maio 13, 2010

(Texto em Português depois deste)

What do I need not?

The learning or facilitation of creativity and of focused research may be difficult to achieve in traditional organizations for practical reasons related to the control.

The old or traditional habit of taking inventory of everything that arises and that may prove useful consumes time and may not produce the expected results.

On the other hand the creativity and new directions of knowledge emerge quickly in small and new organizations, led by entrepreneurs eager for success!

The information and control systems for compliance with pre-defined goals, objectives and transfer of best practices, may be not being used in the best way to achieve organizational competence.

Skills are not the qualifications or certifications, they are results.

Who “manipulate” the knowledge must have a comprehensive understanding of their organization’s business and what are the contexts of environment, i.e., how is characterized the environment and which are the boundaries of the organization.

Without understanding the business and context the knowledge manager sees what should be an active engagement in the cancellation of prior learning and relearning being diminished.

Creativity and innovation are the basis for solving problems.

Creativity is a characteristic of individuals, and exists because of our abilities, as the association of ideas, memory, perception, and reasoning.

Those ideas that did not exist before and that is our imagination, that in moments of inspiration seems like water source, are what we call creativity. It is these ideas that give a solution to a problem, they solve awkward situations, be they small or where the organization’s strategy.

Knowledge management also has a key role here by providing the tools for the facilitation of ideas. We know that “good ideas” need motivation and emotions, which are the result of the personality structure and depend much on the cultural context. So we talk about creating culture of the organization, so we talk about developing creativity and research, as a learning process.

When we combine creativity with knowledge management schemes we must try to break pre-set schemes and with the break we create a fertile environment for the development of ideas.

In organizations is important to incorporate the creativity of employees in processes organization and definition of strategies. Learning processes can be worked so as to provide an easy and absorbing knowledge immediately applicable.

It is a little creativity applied to the immediate problem-solving and this often involves questions of adaptability of existing knowledge.

A good basic structure with a body of specific knowledge and with arms of interdisciplinarity grabs more opportunities. Any excess clothing on the body of knowledge is wool sweater in summer days.

It is important to ask questions and put some doubts about models of knowledge management.

We know there are cabinets full of A4 sheets, records in computer memory or on CD, with useless information and it needs to go to waste. However this should not be done without ransack the interior, because many times, we have found there an idea rejected and now may be helpful.

In these cases, to avoid filling spaces memories useless, it is useful that the toolkit available for the selection of information is not as inadequate as the inert information deposited in the vaults of antiquity.

There is a very big difference in value between an antique and a fatted calf! The choice is yours!

And in percentage terms, the information that you keep on physical files, which do you believe is the value of information dispensable?

If you can, tell me! Thank you!

Gerir excessos ou a compostagem de informação!

A aprendizagem ou facilitação da criatividade e da investigação orientada pode ser difícil de conseguir nas organizações tradicionais por questões práticas relacionadas com o controlo.

Esse velho ou tradicional hábito de fazer o inventário de tudo o que surge e que pode vir a ser útil, consome tempo e eventualmente não produz os resultados esperados.

Por outro lado a criatividade e novos rumos do conhecimento surgem com rapidez em pequenas e novas organizações, liderados por empreendedores ávidos de sucesso!

A informação e os sistemas de controlo para cumprimento de metas pré-definidas, objectivos e transferência das melhores práticas, pode não ser utilizado, da melhor forma, para alcançar a competência organizacional.

Competências não são as qualificações ou certificações, são resultados.

Quem “manipula” o conhecimento precisa ter uma compreensão global do negócio da sua organização e quais os contextos de enquadramento, isto é, como é caracterizado o meio ambiente e quais as fronteiras da organização.

Sem a compreensão do negócio e contextualização, o gestor de conhecimento vê aquilo que deveria ser uma participação activa, nos processos de anulação de aprendizagens anteriores e reaprendizagens, ficar diminuída.

Criatividade e inovação são a base da resolução de problemas.

A criatividade é uma característica das pessoas, e existe em função das nossas capacidades, como a associação de ideias, memória, percepção, e raciocínio.

Aquelas ideias que não existiam antes e, que são a nossa imaginação, que em momentos de inspiração brotam como água na nascente, são o que chamamos de criatividade. São essas ideias que dão uma solução a um problema, que resolvem situações embaraçosas, sejam elas pequenos casos ou a estratégia da organização.

A gestão do conhecimento também tem aqui um papel fundamental, ao fornecer as ferramentas para a facilitação das ideias. Nós sabemos que “boas ideias” necessitam de motivação e emoções, que são resultado da estrutura da personalidade e que dependem muito do contexto cultural. Por isso falamos em criar cultura da organização, por isso falamos em desenvolver a criatividade e a investigação, como um processo de aprendizagem.

Quando combinamos a criatividade com a gestão do conhecimento procuramos quebrar esquemas pré-estabelecidos e com essa ruptura criar um ambiente fértil para o desenvolvimento das ideias.

Nas organizações é importante incorporar a criatividade dos colaboradores, na organização de processos e definição de estratégias. Os processos de aprendizagem podem ser trabalhados de modo a proporcionarem uma absorção de conhecimento fácil e imediatamente aplicável.

É um pouco a criatividade aplicada no imediato à resolução de problemas, e esta passa muitas vezes por questões de adaptabilidade de conhecimento existente.

Uma boa estrutura de base, um tronco de conhecimento específico, com braços de interdisciplinaridade, agarra muito mais oportunidades. Todo o excesso de indumentária no corpo de conhecimento é camisola de lã em dias de verão.

É importante fazer perguntas e questionar modelos de gestão do conhecimento.

Sabemos que existem gabinetes repletos de folhas A4, registos em memória de computadores ou em CD, com informação sem utilidade e que precisa de ir para o lixo. Contudo tal não deve ser feito sem rebuscar o seu interior, porque muitas vezes, encontrámos lá uma ideia recusada e que agora pode ser útil.

Nestes casos, para evitar encher espaços de memórias sem utilidade, é útil que o kit de ferramentas disponível para a selecção de informação, não seja tão desajustado quanto a informação inerte depositada nos cofres da antiguidade.

Há uma diferença de valor muito grande entre uma antiguidade e uma velharia! A escolha é sua!

E termos percentuais, da informação que guarda, em arquivos físicos, qual acha que é o valor da informação dispensável?

Se for capaz, diga-me! Obrigado