Dreaming is trying to understand our ideas
Dezembro 9, 2010

(Texto em Português depois deste)

On the route of desires

Sometimes we feel discomfort and even an internal conflict when we can’t print action on our ideas or dreams.

Our dreams, those we desire, not nightmares, are related to our desires and attempt to reconcile or resolve conflicts.

Dreams let each of us put together a few pieces of life, to give meant a whole. They are a roadmap for the “travel” we conceived and so are leveraged masterly by who wants to “sell” an idea.

An idea that combines an emotional appeal with our characteristics has within us a promoter, consumer or user subconscious in power.

But to be promoter or consumer of a new idea or its materialization implies a process of change which contains in itself three things related to each other:

–      Sensation, perception and the environment or community where this change will take place.

The sensation refers to the process of feeling our environment. Perception is the way we interpret these sensations and therefore make sense all around us.

The environment or community is filled with diverse emotions and sources of information that can create in us any insecurity in defining the path to our ideas or dreams. We need to find the relevant information.

Both in organizations (environment) and at the individual level the large and important disability which involves our action is the lack of relevant information. The role of all those who surround us are trying to illuminate the data spread and transform them into something relevant, such as information, knowledge and understanding.

We only be wise if we understand. We will only have, or accept, brilliant ideas, to illuminate our path if they meet our needs. 

We also know that any one of us only need the information we want.

What we seek is that all who interact with us maximize the vision about the data and about our needs.

If we don’t see we don’t understand. When we have the information we want, we take better decisions.

Share a dream, means to reconcile the points of view.

Almost always, perhaps the exception is curiosity; we don’t need to understand how an information system works, but just how to use it.

We already know what, where, when and why browse. The role of others in organizations is the “how”.

Vision without action is a dream! Action without vision is a disaster!

 

Sonhar é tentar compreender as nossas ideias

Na rota dos desejos

Por vezes sentimos desconforto e até um conflito interno quando não conseguimos imprimir acção às nossas ideias ou sonhos.

Os nossos sonhos, os desejados, não os pesadelos, estão relacionados com os nossos desejos e tentam conciliar ou resolver conflitos.

Os sonhos permitem que cada um de nós coloque juntos, alguns pedaços da vida, para dar significada a um todo. São um roteiro para as “viagens” que concebemos e por isso são aproveitadas de forma magistral por quem quer “vender” uma ideia.

Uma ideia que combina um apelo emocional com as nossas características próprias tem em nós um promotor, consumidor ou utilizador subconsciente em potência.

Mas ser-se promotor ou consumidor de uma nova ideia ou da sua materialização implica um processo de mudança que contem em si três coisas relacionadas entre si:

Sensação, percepção e o ambiente ou comunidade onde essa mudança, se vai realizar.

A sensação refere-se ao processo de sentir o nosso meio ambiente. Percepção é a nossa forma de interpretar essas sensações e, portanto, dar sentido a tudo que nos cerca.

O meio ambiente ou comunidade está repleto de fontes de emoções diversificadas e de fontes de informação que podem criar em nós alguma insegurança na definição do caminho para as nossas ideias ou sonhos. É preciso descobrir a informação relevante.

Tanto nas organizações ( meio ambiente) como a nível individual a grande e importante deficiência que envolve a nossa acção é a falta de informações relevantes. O papel de todos os que nos rodeiam é tentar iluminar os dados espalhados e transforma-los em algo relevante, como informação, conhecimento e compreensão.

Só ficaremos sábios se houver compreensão. Só teremos, ou aceitaremos, ideias brilhantes, para iluminar o nosso caminho se elas satisfizerem as nossas necessidades.

Também sabemos, que qualquer um de nós, só necessita da informação que quer.

O que procuramos é que, todos os que interagem connosco nos maximizem a visão sobre os dados e sobre as nossas necessidades.  

Se não vemos não compreendemos. Quando temos a informação que queremos, tomamos melhores decisões.

Partilhar um sonho, significa conciliar os pontos de vista.

Quase sempre, talvez a excepção seja a curiosidade, não precisamos entender como funciona um sistema de informação, mas tão só como o usar. Nós já sabemos o que, onde, quando e porquê procurar. O papel dos outros, nas organizações é o “como”.

Visão sem acção é um sonho! Acção sem sonho é um desastre!

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Leadership on creativity? What for?
Outubro 12, 2010

(Texto em Português depois deste)

I do not know and I need help to settle my curiosity!

There are many examples of creative people who are called up individually by the works they produced and that delight our senses!

The result of his work began with the act of turning imaginative and new ideas into reality, required passion and commitment, brought to our awareness what was previously hidden and now points to a new life. That’s creativity.

A leader is a leader because it looks constantly to the future but also looks for people with whom he interact in his team or organization.

Would Chopin, Gaudi or Michelangelo as creative people needed a leader?

Or were they leaders of creative people who contributed to the final result?

Or…

Leadership is the ability to mobilize people towards established goals to produce sustainable change and because it is good for the leader and for those most important to him: employees, customers or consumers / users.

Today is certainly not very different from that over the centuries the role of leader depends on the circumstances under which they were. The story of Florence is a good example!

In times of war where differences of technological development done are felt more strongly, the creative leaders capture what the less creative leaders call of threats and use them as opportunities and challenges.

No! I was not talking only of war with death, casualties, aviation, marine and infantry, also I mean the war business!

Here is where you can read:

Warning: If you are not continually improve the resilience of the three major inhibitor of creativity – the fear of failure, guilt because you think it is selfish and ignorance of what is possible – then you are missing opportunities to strengthen your capacity to win in a world increasingly uncertain.

This warning applies equally to the leader and any member of a team where creativity is an assumed value.

Today, the more common reality in organizations, not considering the supposed lack of creativity, is a hierarchy that intersects with leadership and for that reason any creative activity may be subject to many constraints, including lack of empathy.

There is nothing better than working with interdisciplinary teams when it comes to reinforcing the “gene” empathy.

At such times leadership should be translated as the facilitator of creative environments, not to mention its advisory role in many cases. Creativity needs space but also needs context.

In organizations that leaders must learn to look at all of its employees! Good ideas can come from any employee, even the most unpredictable and it is necessary to create a climate of openness.

Any idea is good till be properly evaluated and considered inappropriate.

It is here that leaders function more as facilitators and catalysts. A leader should motivate team members, clarify difficult issues, and orchestrate the efforts of all.

This means enhancing communication, exploring alternatives to extend the boundaries, keep the whole team, and move the group to strike a balance between the possible (not just provrd) and strategically aligned.

The moments in which leadership can exercise authority, are the moments of nap! 🙂

 

A criatividade precisa de um líder?

Não sei e preciso de ajuda para sossegar a minha curiosidade!

Há tantos exemplos de pessoas criativas que são evocadas individualmente pelas obras que produziram e que fazem as delícias dos nossos sentidos!

O resultado do seu trabalho começou com o acto de transformar ideias imaginativas e novas em realidade, exigiu paixão e compromisso, trouxe à nossa consciência o que antes estava oculto e aponta agora para uma nova vida. Isso é criatividade.

Um líder é um líder porque olha constantemente para o futuro mas olha também para as pessoas com quem interage na sua equipa ou organização.

Será que Chopin, Gaudi ou Miguel Ângelo enquanto pessoas criativas precisaram de um líder?

Ou eram eles líderes de pessoas criativas que colaboraram para o resultado final?

Ou…

A liderança é a capacidade de mobilizar pessoas em direcção metas estabelecidas, para produzir uma mudança sustentável e porque isso é bom para o líder e para as pessoas mais importantes para ele: colaboradores, clientes ou consumidores/utilizadores.

Hoje não é certamente muito diferente do que foi ao longo dos séculos dependendo o papel do líder das circunstâncias em que se encontravam. A história de Florença é um bom exemplo!

Em alturas de guerra  onde as diferenças de desenvolvimento tecnológico se fizeram e fazem sentir com mais força, os líderes criativos capturam o que líderes menos criativos chamam de ameaças e usam-nas como oportunidades e desafios.

Não! Não estava a falar só de guerra com mortos e feridos, aviação, marinha e infantaria, também me refiro à guerra dos negócios!

É aqui que se pode ler:

Aviso: Se não está continuamente a melhorar a superação dos três grandes inibidores da criatividade – o medo do fracasso, a culpa por pensar que é egoísta e a ignorar o que é possível – então está a perder oportunidades para fortalecer a sua capacidade de vencer num mundo cada vez mais incerto.

Este aviso, tanto se aplica ao líder, como a qualquer membro de uma equipa onde a criatividade é um valor assumido.

Hoje, a realidade mais comum nas organizações, não considerando a hipotética falta de criatividade, é que existe uma hierarquia que se confunde com liderança e por tal razão qualquer actividade criativa pode estar sujeita a muitos constrangimentos, incluindo a ausência de empatia.

Nada melhor que trabalhar com equipas interdisciplinares quando se trata de reforçar o “gene” empatia.

Nestas alturas a liderança deve ser traduzida como a facilitadora de ambientes criativos, não descurando o seu papel consultivo em muitos casos. A criatividade precisa de espaço mas também precisa de contextualização.

Nas organizações os líderes têm que aprender a olhar para todos os seus colaboradores! As boas ideias podem vir de qualquer colaborador, mesmo do mais imprevisível e para isso é necessário criar um clima de abertura.

Qualquer ideia proposta é boa até ser devidamente avaliada e considerada inadequada.

É aqui que os líderes funcionam mais como facilitadores e catalisadores. Um líder deve motivar os membros da equipa, esclarecer as questões difíceis, e orquestrar os esforços de todos.

Isto significa intensificar a comunicação, explorar alternativas, alargar as fronteiras, manter toda a equipe envolvida, e mover o grupo para um equilíbrio entre o possível (não só o provado) e o alinhado estrategicamente.

Os momentos em que a liderança pode exercer a autoridade, são os momentos da sesta! 🙂

The interference of emotions in an environment of innovation
Setembro 19, 2010

(Texto em Português depois deste)

Analogies

I think it is widely accepted that the affection is an important factor in cognition but has paid little attention to emotions.

Without going into great challenges categorization, analogies can be simple when making direct reference on emotions or a little more interesting when they involve the transfer of emotions, for example , in the case that people understand the emotions of others, imagining their own emotional reactions in similar situations.

For a creative person those analogies that generate emotions, jokes with analogies that generate surprise and amusement, are the most coveted.

 

Analogies are good to ensure adherence to an idea when we intend to develop it in an organizational context.

Not all analogies are verbal, some involve the transfer of visual representations. Visual thinking and visual analogy has always been seen as important aids in solving problems through design.

In design tasks where visual thinking is widely used, designers are often assisted by visual stimuli, such as displays.

The use of visual analogies, improve the quality of proposed solutions and in many cases instructions for the use of analogies were considered critical factors for success of an idea.

One of the nicest uses of analogy is to make people laugh, creating the emotional state of joy or fun. Most of what makes a funny analogy is an amazing combination of consistency and inconsistency.

An analogy generates positive emotions involved in inspiration and self -confidence.

The use by people, like similar models, by itself, can suggest new possibilities for what you want to accomplish. The inference that I might be able to do something, can generate great enthusiasm at the prospect of such an achievement.

So to come to this realization, I can use or experiment, a direct analogy of the type:

“How similar problems have been solved ? ”

If we want to solve a problem and we want to sell our idea as a solution we can follow the steps outlined by Dan Roam :

Look – See – Imagine – Show

We suppose an analogy built by the experience of day to day and we show how it translates the idea.

We can also look for part of the problem, imagining ourselves a surfboard trying to slide faster.

More elaborate, and using fantasy in search of a solution, as if in a “movie”, try to work behind the solution .

 

A interferência das emoções num ambiente de inovação

As analogias

Penso ser largamente aceite que o afecto é um factor de relevância na cognição mas tem-se prestado pouca atenção às emoções.

Sem querer entrar em grandes desafios de categorização, as analogias podem ser simples quando fazem referência directa sobre emoções ou um pouco mais interessantes quando envolvem a transferência de emoções como, por exemplo, no caso em que as pessoas compreendam as emoções dos outros, imaginando as suas próprias reacções emocionais, em situações semelhantes. 

Para uma pessoa criativa aquelas analogias que geram emoções, piadas com analogias que geram surpresa e diversão, são as mais apetecidas.

As analogias são boas para garantir a adesão a uma ideia quando a pretendemos desenvolver num contexto organizacional.

Nem todas as analogias são verbais, algumas envolvem transferência de representações visuais. Pensar visual e analogia visual tem sido sempre vistas como ajudas importantes na resolução de problemas através do design.

Nas tarefas de design onde o pensar visual é largamente utilizado, os designers são frequentemente assistidos por estímulos visuais, tais como mostradores.

O uso de analogias visuais, melhoram a qualidade das soluções propostas e em muitos casos instruções para o uso de analogias foram consideradas factores críticos para o sucesso de uma ideia.

Um dos usos mais agradáveis de analogia é fazer as pessoas rirem, gerando o estado emocional de alegria ou divertimento. A maior parte do que faz uma analogia engraçada é uma combinação surpreendente de congruência e incongruência.

Uma analogia gera emoções positivas envolvidas na inspiração e auto-confiança.

O uso pelas pessoas, de modelos como análogos, para si mesmo, pode sugerir novas possibilidades para o que se pretende realizar. A inferência de que eu possa ter a capacidade de fazer algo, pode gerar grande entusiasmo com a perspectiva de tal realização.

Então, para chegar a essa realização, eu posso usar ou experimentar, uma analogia directa do tipo:

“Como têm sido resolvidos problemas semelhantes?”

Se que quero resolver um problema e pretendo vender a minha ideia como a solução eu posso seguir os passos descritos por Dan Roam:

Olhe – Veja – Imagine – Mostre

Imaginamos uma analogia construída pela experiência do dia-a-dia e mostramos como ela traduz a ideia.

Posso também procurar fazer parte do problema, imaginando-me uma prancha de surf a tentar deslizar mais rapidamente.

Mais elaborado, e usando a fantasia em busca de uma solução, como se estivesse dentro de um “filme”, procuro trabalhar por trás da solução.

What is knowledge, when change is needed?
Setembro 11, 2010

(Texto em Português depois deste) 

Attitudes, behaviors and knowledge

When there is the intention of performing a specific behavior, we suffer combined influences, of the standards and controls of society in our attitudes.

– What happens if this particular behavior, is change?

– What is the value of our knowledge?

– What is our attitude?

Attitudes are typically derived from trials that everybody does and are rooted in affection, behavior change and cognition. That is, the attitude is a set of a person’s inner thoughts and feelings, while the behavior is usually an outward expression of attitude.

The behaviors often but not always, reflect the established beliefs and attitudes.

After all, the attitude is a little thing that makes a big difference!

We may think that knowledge plays an important role in getting people to begin to change behavior, but this is far from true. 

The ability to socialize with others and encourage them to cooperate to bring about change can be called Social Intelligence, or a combination of five dimensions that reflects our potential when we interact with other individuals.

– Presence – The feeling we have of how our image is perceived.

– Clarity – Our ability to express themselves clearly, to explain concepts and using language effectively, which translates into acceptance through ideas.

– Consciousness – Our ability to understand the social contexts that influence behavior, and through that understanding to develop a strategy for success.

– Authenticity – The way we behave to create a perception of honesty.

– Empathy – Our ability to create a sense of connection with others and encourage them to cooperate.

We know that empathy is an individual capacit , which lies within the person, but in fact arises only when there is an exchange . For this exchange takes place  we must use our ability to understand the intentions and desires of others and thus to relate well in society.

It is the social intelligence that allows us to return, and this is useful for organizations where we do work, because knowledge must be socialized.

The knowledge itself, when only related with the personal data of two parties has not, usually, big trouble.

However we know that most companies have a lot of information scattered departments within them. The content that (should be “knowledge”) is contained in various systems, folders and storage units, which does not allow its management to be shared.

A social attitude in the face of knowledge enables increased productivity and employee satisfaction in the organization and facilitates the acceptance of change.

If we think that eighty -five percent of workers in “Desks” say they are unable to access the right information at the right time, which is a waste of time, easily conclude that there is no collaboration and that without this change behavior is difficult.

Having a good social climate and tools based on new technologies, employees can focus their time on their own competences, and focus on the objective of the business instead of wasting time searching for and validating information.

We are in an environment where we have people, technologies and tools with which we engage.

If we consider all these elements as part of a dynamic structure of knowledge, when we realize how to use it, communication becomes effective, so that it becomes invisible to us , and knowledge becomes collaboration.

Our social intelligence is then put to the test.

In a final approach, the rapid discovery, with high quality, relevant information, improves organizational effectiveness and create an enabling environment for other adventures. It is the adventure of discovery, creativity and innovation.

A clean environment in the information field inspires and creates space to develop our emotional self -awareness and improving interpersonal relations.

Then yes, perhaps the knowledge may have a role in behavioral change.

It’s easy to understand the intentions and desires of others?

– May be! By asking questions!

Para que serve o conhecimento, quando a mudança é necessária ?

Atitudes, comportamentos e conhecimento

Quando existe a intenção de realizar um comportamento específico, sofremos influências, combinadas, das normas e controlos da sociedade nas nossas atitudes.

E se esse comportamento específico é a mudança?

Qual o valor do nosso conhecimento?

Qual é a nossa atitude?

Atitudes são tipicamente derivados de julgamentos, que toda gente faz e estão enraizadas no afecto, na mudança de comportamento e na cognição. Ou seja a atitude, é um conjunto de pensamentos interiores de uma pessoa e dos seus sentimentos, enquanto o comportamento é normalmente uma expressão externa da atitude.

Os comportamentos geralmente, mas nem sempre, reflectem as crenças estabelecidas e atitudes.

Afinal a atitude, é uma coisa pequena que faz uma grande diferença!

Nós podemos pensar que conhecimento desempenha um papel importante para conseguir que as pessoas comecem a mudar o comportamento, mas isso está longe de ser verdade.

A capacidade de conviver com outros e incentivá-los a colaborar no sentido de provocar a mudança, pode chamar-se Inteligência Social, ou seja uma combinação de cinco dimensões que traduz o nosso potencial quando interagimos com outros indivíduos.

– Presença – A sensação que nós temos da forma como a nossa imagem é percebida.

– Clareza – A nossa capacidade de expressão clara, ao explicar conceitos e usando a linguagem de forma eficaz, o que se traduz em aceitação através das ideias.

– Consciência – A nossa capacidade de compreender os contextos sociais que influenciam o comportamento e através dessa compreensão definir uma estratégia de sucesso.

– Autenticidade – A forma como nos comportamos para criar uma percepção de honestidade.

– Empatia – A nossa capacidade de criar um sentimento de ligação com os outros e incentivá-los a colaborar.

Nós sabemos que a empatia é uma capacidade individual, que reside no interior da pessoa, mas só surge quando de facto há uma troca. Para que esta troca se realize, temos de usar a nossa capacidade de entender as intenções e os desejos dos outros e consequentemente de nos relacionarmos bem em sociedade.

É a inteligência social que nos permite a troca, e isso é útil para as organizações onde realizamos trabalho, pois o conhecimento deve ser socializado.

O conhecimento em si, quando encerra apenas os dados pessoais de dois interlocutores não apresenta, normalmente, grandes transtornos.

No entanto nós sabemos que maioria das empresas têm muitas informações espalhados departamentos dentro delas. O conteúdo que (deveria ser “saber”) está contido em vários sistemas, pastas e unidades de armazenamento, o que não permite a sua gestão, para poder ser partilhado.

Uma atitude social face ao conhecimento permite um aumento de produtividade e de satisfação nos colaboradores da organização e facilita a aceitação da mudança.

Se pensarmos que oitenta e cinco por cento dos trabalhadores de “secretária”, dizem não serem capazes de aceder à informação certa, no momento certo, o que é um desperdício de tempo, facilmente concluímos que não existe colaboração e que sem esta a mudança de comportamento é difícil.

Havendo um bom clima social e ferramentas baseadas nas novas tecnologias, os funcionários podem concentrar o seu tempo nas suas competências próprias, e focar o objectivo do negócio, em vez de perder tempo a procurar e validar informação.

Estamos dentro de um ambiente, em que temos pessoas, tecnologias ferramentas e com que nos envolvemos.

Se considerarmos todos estes elementos como parte de uma estrutura dinâmica do conhecimento, quando percebermos como a usar, a comunicação torna-se eficaz, de tal forma que se torna invisível para nós, e o conhecimento passa a colaboração.

A nossa inteligência social está então posta à prova.

Numa abordagem final,  a descoberta rápida, com alta qualidade, da informação relevante, melhora a eficácia organizacional e cria um ambiente propício para outras aventuras. A aventura da descoberta, da criatividade e da inovação.

Um ambiente limpo no domínio da informação, inspira e cria espaço para desenvolver a nossa auto-consciência emocional e melhorar o relacionamento interpessoal.

Aí sim, talvez o conhecimento possa ter um papel activo na mudança comportamental.

– É fácil entender as intenções e desejos dos outros?

– Talvez, fazendo perguntas!

Creativity! My adulterated perception of the future
Agosto 13, 2010

(Texto em Português depois deste)

 

Deviations and trends

Jorge Barba was kind enough to tell me in twitter (@jorgebarba)  a post from John Mahaffie entitled “The Rock Becomes the bear, the bear and Become a rock “. This title reminded a number of situations that will certainly live longer and that represent frustration or expectations not realized.

It was thus a journey, an acquisition or purchase and even deepens a relationship. After all, the smiling future we wanted for ourselves and for all, it was not here!

Indeed, as John says ” Humans are superbly evolved for pattern recognition, but we mix into that skill a tendency to see what we expect to see, and sometimes what we want to see.”

Humans perceive their environment primarily in two ways. One with a top-down processing where sensory events are interpreted based on a combination of what happens in the external world and thoughts on the existing experiences and expectations.

When perception is based on what is expected, it is called a perceptual set, a predisposition to experience an event in a particular way.

For example, if we are involved in any activity that disturbs others, we only hear their complaints if we are called to attention to listen.

Of course the motivation may also influence the way this event is perceived.

The other way we have to understand our environment is bottom up, where processing depends less on what is already known or predictable and more on the nature of the external stimulus.

If there are no preconceptions about what to expect the suggestions present in the stimulus are used with greater intensity. This implies working elementary stimuli in a situation in order to put them together to create a significant stimulus.

Our perception abilities rely so much on external stimuli such as the expectation and knowledge. People pay attention to the world around them and learn to ignore information that is irrelevant to their needs at any time.

But John Mahaffie throws us into the adventure of exploring the future which also leads us to our predictions and expectations about solving problems and satisfying needs.

The typical truth or what is representative for us is something that can lead to imagine (prevent?) the future based on assumptions that are ultimately oversights.

He referred to widespread abuse of culture, as if what we do is what is right or will be accepted as such. On this theme, I wrote something about the appreciation of cultures and knowledge.

He also says that the project, i.e. when we design our lives for tomorrow, we forget that the launch ramps have discontinuities which reconciled with our experiences lead us to a leap in the dark.

It seems clear that despite our experiences assume a major role in our perception they are not synonymous of representativeness. But remember that emotions play an important role in our perception.

The effects of emotion on perception tend to blur over time, hence to realize the benefits without emotion, we should wait a little, and expect that the perception is served cold.

Looking at my role as consumer or user I realize that I am often influenced by recent experiences on which my ecosystem is not alien. It is my willingness to create or to include me in a trend, because after all I too am a conformist.

People are highly social by nature and we as a people to easily respond to the presence of other people and even just to think that someone can see us, we are troubled .

A competitive society that we are part, is rich in value judgments and can easily lead us to appreciate others and their ideas, even when we are aware that the procedure is not correct.

We ran, towards others with psychological security when we accept the person, when we use empathy and not evaluated.

All mental processes derive, ultimately, of sensory perception, ie the senses of sight, hearing, taste, touch, smell.

The sensory perception, in turn, is conditioned by four factors:

–      The sensitivity of the organism.

–      The character or quality of the stimulus.

–      The degree of impact of past experience.

–      The all you get.

This conditioning of course differs from individual to individual and from situation to situation, but without wanting to abuse the labeling, can say that standardization comes at some point common to all these elements of the process of perception.

Yet it is the impact that our past experience and accumulated that standardization is rooted more.

The new experiences that bring many sensations are compared and related to the experience and records accumulated over the years.

” We need to keep reminding ourselves of our human capacity for misinterpreting what we’re seeing, assuming continuity, finding what we’re looking for, and, especially, for wishful thinking.”- John B. Mahaffie

But it is up to us to choose

Criatividade! A minha percepção adulterada do futuro

Desvios e tendências

Jorge Barba teve a amabilidade de me indicar no twitter um post de John Mahaffie intitulado “A rock becomes a bear, and a bear becomes a rock”. Este título fez lembrar uma quantidade de situações que certamente já vivemos e que representam a frustração ou expectativas não concretizadas.

Foi assim numa viagem, numa aquisição ou compra e até no aprofundar de uma relação. Afinal, os futuros risonhos que queríamos para nós e para todos, não chegaram!

De facto como diz John “Os seres humanos são soberbamente evoluídos para reconhecimento de padrões, mas misturamos a essa habilidade uma tendência para ver o que esperamos ver, e às vezes o que queremos ver.”

Os seres humanos percebem o seu ambiente, basicamente de duas formas. Uma com um processamento de cima para baixo onde os eventos sensoriais são interpretados com base numa combinação do que ocorre no mundo externo e sobre os pensamentos existentes, experiências e expectativas.

Quando a percepção é baseada no que é esperado, ela é chamado um conjunto de percepção, uma predisposição para experimentar um evento de uma forma particular.

Por exemplo, se estamos envolvidos numa actividade qualquer que incomoda terceiros, só ouviremos as suas reclamações se formos chamados à atenção para as ouvirmos.

Naturalmente a motivação também pode influenciar a forma como esse evento é percebido.

A outra forma que temos para perceber o nosso ambiente é de baixo para cima, onde o processamento depende menos do que já é conhecido ou previsível e muito mais sobre da natureza do estímulo externo.

Se não há preconceitos sobre o que esperar, as sugestões presentes no estímulo são usadas com maior intensidade. Isto implica trabalhar os estímulos elementares numa situação de forma a colocá-los juntos para criar um estímulo significativo.

As nossas habilidades de percepção confiam tanto em estímulos externos como na expectativa e no conhecimento. As pessoas prestam atenção ao mundo à sua volta e aprendem a ignorar informações que são irrelevantes para as suas necessidades em qualquer momento.

Mas John Mahaffie lança-nos na aventura de explorar o futuro o que também nos leva às nossas previsões e expectativas quanto à resolução de problemas e satisfação de necessidades.

A verdade típica ou o que tem representação para nós é algo que nos pode levar a imaginar (prevenir?) o futuro, baseados em pressupostos que afinal são descuidos.

Ele refere o abuso da generalização cultural, como se o que nós fazemos é que está correcto ou vai ser aceite como tal. Sobre este tema, escrevi algo sobre a valorização das culturas e o conhecimento.

Diz ainda que quanto projectamos, isto é quando desenhamos a nossa vida no amanhã, esquecemo-nos que as rampas de lançamento tem descontinuidades o que conciliado com as nossas experiências nos leva a um salto no escuro.

Parece claro que, apesar de as nossas experiências assumirem um papel relevante na nossa percepção elas não são sinónimo de representatividade. É bom não esquecer que as emoções têm um papel importante na nossa percepção.

Este efeitos da emoção na percepção, tendem a diluir-se com o tempo, donde, para perceber sem as vantagens da emoção, devemos aguardar um pouco, e esperar que a percepção seja servida “fria”.

Analisando o meu papel de consumidor ou utilizador eu dou conta que muitas vezes eu sou influenciado por experiências recente a que o meu ecossistema não é alheio. É a minha disponibilidade para criar ou para me incluir numa tendência, porque afinal eu também sou conformista.

As pessoas são por natureza altamente sociais e nós, como pessoas com facilidade reagimos à presença de outras pessoas e até mesmo, só de pensar que alguém pode observar-nos, ficamos incomodados.

A sociedade competitiva de que fazemos parte, é fértil em juízos de valor e, pode facilmente levar-nos a avaliar os outros e às suas ideias, mesmo quando estamos consciente de que o procedimento não é correcto.

Nós funcionamos, perante os outros com segurança psicológica quando aceitamos a pessoa, quando usamos empatia e não as avaliamos.

Todos os processos mentais derivam, em último caso, da percepção sensorial, isto é, dos sentidos da visão, audição, paladar, tacto, olfacto.

A percepção sensorial, por sua vez, é condicionada por quatro factores:

A sensibilidade do organismo.

O carácter ou a qualidade do estímulo.

O grau de impacto de experiência passada.

O todo que recebe.

Este condicionamento difere naturalmente de indivíduo para indivíduo e de situação para situação, mas sem querer abusar de rotulagem, pode-se dizer que a padronização toca nalgum ponto comum a  todos estes elementos do processo de percepção.

Contudo é no impacto que a nossa experiência passada e acumulada que a padronização mais se enraíza.

As novas experiências que trazem consigo inúmeras sensações, são comparadas e relacionadas com as experiências e registos acumulados ao longo dos anos.

“Precisamos lembrar-nos da nossa capacidade humana de interpretar mal o que estamos a ver, assumindo a continuidade, encontrando o que procuramos, e, principalmente, por ilusões.” – John B. Mahaffie

Mas cabe-nos a nós escolher!

The emotions we feel that doesn’t matter
Julho 31, 2010

(Texto em Português depois deste)

There is no drama! Managing emotions is work!

We all ever tried to hide this or that word or facial expression and have tried not to provide data about our emotional state.

Make the management of emotional states is not easy, especially when it is negative emotional states or less good.

For example, the constructive management, aimed at creating a foundation, of the negative emotional states that inevitably arise in romantic relationships or love, can be a critical facet of dealing with the world which are part of our ecosystems.

It can be critical because it was built in that sense. These relationships often serve as refuges emotional tensions of the world of work.

And sometimes “does the backfire”. Relations increase stress rather than decrease, and when that happens, come into being problematic behaviors such as overeating or substance abuse.

“When activated in the context of intense emotion, it seems that the frontal cortex helps to control the intensity of negative emotions that emerge in social relations. When this brain region is not effective on or when the intensity of the conflict is too great, people need to learn behavioral strategies to cope with the emotional response. For some people, this strategy can be as simple as counting to 10 before doing something you might regret later.” – Dr. John Krystal, editor of Biological Psychiatry,

The cognitive and behavioral strategies may be important components in controlling the intensity of negative emotions.

In fact, you can create strategies to facilitate the management of emotions and avoid the wear on both fields of our interaction, work and relationship “emotional”.

In a Harvard study conducted by Modupe Akinola and Wendy Berry Mendes, professional artists evaluate works of art by a group who experienced social rejection , before the creation of “works of art” and found that the results were consistently higher than the results other two groups without rejection.

In reviewing the history of great artists we find links between negative emotional states and their works. But it is possible that people have exaggerated and romanticized negative emotions of certain artists when they made these statements.

Historically, there are many cases linked to depression and creativity, due to the notion that to really understand and represent the human condition one must have experience not only of great happiness, but also a great sadness.

These data are not clear about the relationship between negative emotions and creativity and it is not the negative emotional state in itself that facilitate creativity but the embarrassment created.

Also according to Krystal, the results suggest that the picture can provide potentially useful information about who may be vulnerable to mood and behavioral problems after an event stress.

They certainly are common images in our recollection, the situations of stress experienced at work and off to the inability to establish contact with the family. The reverse also seems true.

Our ability to manage emotions at work, depends on our status as employees in organizations.

Creativity is a leveling of emotions!

Managing emotions at work is psychologically distressing for the individuals, when it increases the feeling of strangeness towards their true feelings. We pass by the anguish of incomprehension that can lead to revolt and the assumption of the role of victim.

A creative attitude contains a message of sharing and of recognition leverage recognition while minimizing feelings of isolation or favoring basic needs of belonging.

But if counting to ten may be a strategy for some people to find other strategies , to manage our emotions with the aid of the frontal cortex , finding balance in our relations “romantic” and work.

 

As emoções que julgamos não terem interesse

Não há drama! Gerir emoções dá trabalho!

Nós todos, alguma vez, já experimentamos esconder, esta ou aquela palavra ou expressão facial e o que procurámos com isso é não fornecer dados sobre o nosso estado emocional.

Fazer a gestão de estados emocionais, não é fácil, principalmente quando são estados emocionais negativos ou menos bons.  

Por exemplo, a gestão construtiva, tendente a criar alicerces, dos estados emocionais negativos que surgem inevitavelmente em relações românticas ou amorosas, pode ser uma faceta crítica de lidar com o mundo do qual os nossos ecossistemas fazem parte.

Ela pode ser crítica porque foi construída com esse sentido. Estas relações normalmente servem como refúgios emocionais das tensões do mundo do trabalho.

E por vezes “sai o tiro pela culatra”. As relações aumentam o stress em vez de o diminuírem, e quando isso acontece, passam a existir comportamentos problemáticos, tais como o excesso de alimentação ou abuso de substâncias.

“Quando activado no contexto de intensa emoção, parece que o córtex frontal, ajuda a controlar a intensidade das emoções negativas que emergem nas relações sociais. Quando essa região do cérebro não é eficiente activada ou quando a intensidade do conflito é muito grande, as pessoas precisam aprender estratégias comportamentais para lidar com a resposta emocional. Para algumas pessoas, esta estratégia pode ser tão simples como contar até 10 antes de fazer algo de que se possa arrepender mais tarde. ”  – Dr. John Krystal, editor da Biological Psychiatry,

As estratégias cognitivas e comportamentais podem ser componentes importantes no controle da intensidade de emoções negativas.

De facto, é possível criar estratégias capazes de facilitarem a gestão das emoções e evitar o desgaste em ambos os campos da nossa interacção, trabalho e relação “afectiva”.

Num estudo de Harvard conduzido por Modupe Akinola Berry e Wendy Mendes, artistas profissionais avaliaram obras de arte de um grupo que experimentou a rejeição social, antes da criação de “obras de arte”e verificaram que os resultados foram consistentemente mais altos do que os resultados de outros dois grupos

Ao analisar a história de grandes artistas encontramos ligações entre estados emocionais negativos e as suas obras. Mas é possível que as pessoas tenham exagerado e romantizado emoções negativas de certos artistas quando faziam esses relatos.

Historicamente, há muitos casos ligados a depressão e a criatividade, devido à noção de que para realmente entender e representar a condição humana é preciso ter experiência não só de uma grande felicidade, mas também de uma grande tristeza.

Estes dados não são claros quanto à relação entre emoções negativas e a criatividade e não será o estado emocional negativo em si que facilitará a criatividade mas sim o constrangimento criado.

Ainda segundo Krystal, os resultados sugerem que a imagem pode fornecer informações potencialmente úteis sobre quem pode estar vulnerável ao humor e problemas de comportamento após um evento stressante.

São certamente imagens comuns no nosso recordatório, as situações de stress vividas no trabalho e a incapacidade de as desligar ao estabelecer contacto no ambiente familiar. O inverso também parece verdadeiro.

A nossa capacidade de gestão das emoções, no trabalho, depende do nosso estatuto como colaboradores, nas organizações.

A criatividade é um nivelador de emoções!

Gerir emoções no trabalho é psicologicamente angustiante para os indivíduos, quando se aumenta a sensação de estranheza em relação aos seus sentimentos verdadeiros. Passa-se pela angústia da incompreensão que pode gerar revolta e a assumpção do papel de vítima.

Uma atitude criativa contém uma mensagem de partilha e alavanca o reconhecimento minimizando sentimentos de isolamento ou favorecendo a satisfação de necessidades de pertença.

Mas se contar até dez pode ser uma estratégia para algumas pessoas, outras estratégias encontraremos para, ao gerir as nossas emoções com o auxílio do córtex frontal, encontrar o equilíbrio nas nossas relações “românticas” e de trabalho.

No age for Creativity! Quality changes on Ideas
Julho 11, 2010

(Texto em Português depois deste)

Experience shapes!

Sometimes I hear that some days are more fun than others, and who says often refers to the weekend, but Edelson demonstrated that fun at work and the creative quality were consistent with being professional and productive.

In fact we spend much of our time working carrying with us the heavy legacy of that work is a serious thing! Serious work is a responsible job with meaning and purpose, not necessarily a joyless work and without creativity.

The way we understand or perceive our well -being is the result of our participation in creative activities.

The ideas come and we grasp them, whatever the age at which we find ourselves. Participate in creative activities has a positive therapeutic effect.

In organizations, the enabling environment for creativity depends on many of our attitudes and beliefs.

As we advance in age, our intelligence crystallizes and this gives rise to a dominant thought that is convergent.

There is room for reflection and to the construction of the history of our lives to which we add some creativity to bridge gaps of memory or underwater scenes. But creativity is there.

While it may be a more or less common sense, or even a really invented the notion, that novelty and innovation is more connected to young people, in fact it is also linked to other ages.

We could call it “late” creativity and that reflects aspects of thinking such as synthesis, reflection and wisdom.

Creativity is a confluence of personality traits, ways of thinking and knowing, and social and environmental influences.

There is a time, a knowledge and history. In organizations there is a place for generating ideas by all employees.

There are no creative types or geniuses inventors, since a small switch can light thousands of lamps.

Creativity is a universal capacity that does not diminish with age and is subject to qualitative changes in cognitive development and accumulation of life experience and expertise.

By contrast, traditional education, in the manner in which we know it can harm the creative thinking rather than develop. In organizations there is room for collaboration and for the divergence, giving rise to interesting flow of creativity.

The organizational climate should promote the affirmation of ideas and not making them dependent on a particular frame or tradition that instills in employees a fear of failure.

How can organizations  facilitate the generation of ideas?

– Providing time and resources – notably the use of specific software for managing ideas.

– Through the development of skills, giving feedback, positive and constructive to the ideas generated.

– Fostering a spirit of play and experimentation.

– Providing a mix of styles and backgrounds, with opportunities for group interaction.

– Making a safe place for risk-taking by allowing free choice in hiring tasks.

– Offering rewards that recognize or permit the achievement of performance, whilst retaining the intrinsic motivation, rather than controlling behavior.

The supervision of the activities of employees and performance evaluation with bases in creative activity affects the development of creativity, as well as stress and pressure related projects.

Throughout a life and work, be it six months or forty years, we experience crosses cultures and discovers and shapes the perception of life. We story tell experiences, many of them through creative expression.

 

Criatividade sem idade

A experiência molda!

Por vezes ouço dizer que alguns dias são mais divertidos que outros, e quem o afirma muitas vezes refere-se ao fim-de-semana, mas Edelson demonstrou que o divertimento no trabalho e a qualidade criativa eram compatíveis com o ser profissional e produtivo.

De facto passamos muito do nosso tempo a trabalhar carregando connosco a herança pesada de que o trabalho é uma coisa séria! Trabalho sério é um trabalho responsável, com significado e propósito, não necessariamente um trabalho sem alegria e sem criatividade.

A forma como entendemos, percebemos ou percepcionamos o nosso bem-estar é resultado da nossa participação em actividades criativas.

As ideias surgem e nós agarramo-las, qualquer que seja a idade com que nos encontramos. Participar em actividades criativas tem um efeito terapêutico positivo.

Nas organizações, o ambiente facilitador de criatividade depende muitos das nossas atitudes e crenças.

À medida que vamos avançando na idade, a nossa inteligência cristaliza-se e há lugar a um pensamento dominante que é convergente.

Há lugar a reflexão e á construção da história da nossa vida à qual adicionamos alguma criatividade para colmatar falhas de memória ou cenas submersas. Mas a criatividade está lá.

Embora possa ser uma noção mais ou menos comum, ou até mesmo uma verdade inventada, a noção de que a novidade e a inovação, está mais ligada a pessoas jovens, ela de facto está também ligada a outras idades.

Poderíamos chama-la de criatividade “tardia” e que reflecte aspectos do pensamento, como a síntese, reflexão e sabedoria.

A criatividade é uma confluência de traços de personalidade, formas de pensar e conhecer, e influências sociais e ambientais.

Há um tempo, um saber e uma história. Nas organizações há lugar à geração de ideias por parte de todos os colaboradores.

Não há tipos criativos ou génios inventores, pois um pequeno interruptor pode acender milhares de lâmpadas.

A criatividade é uma capacidade universal que não diminuem com a idade e está sujeita a mudanças qualitativas com o desenvolvimento cognitivo e o acúmulo de experiência de vida e conhecimento especializado.

Pelo contrário, a educação tradicional, nos moldes em que a conhecemos, pode prejudicar o pensamento criativo em vez de o desenvolver. Nas organizações há espaço para a colaboração e para a divergência, dando lugar a fluxos interessantes de criatividade.

O clima organizacional deve promover a afirmação das ideias e não fazê-las depender de uma determinada moldura ou tradição que incutem nos colaboradores o medo de falhar.

Como é que as organizações podem facilitar a geração de ideias?

– Fornecendo tempo e recursos – Nomeadamente o uso de software especifico para gestão de ideias.

– Através do desenvolvimento de competências, dando feedback, positivo e construtivo às ideias geradas.

– Fomentando um espírito de jogo e da experimentação.

– Fornecendo uma mistura de estilos e origens, com as oportunidades de interacção do grupo ou grupos.

– Tornando um lugar seguro para a tomada de riscos, permitindo a livre escolha na contratação de tarefas.

– Oferecendo recompensas que reconhecem ou permitem a realização de desempenho, mas mantendo a motivação intrínseca, em vez de controlar o comportamento.

A fiscalização das actividades dos colaboradores e a avaliação do desempenho com bases na actividade criativa são prejudiciais ao desenvolvimento de criatividade, assim como o stress e a pressão relacionada com projectos.

Ao longo de uma vida e de trabalho, seja ela de seis meses ou quarenta anos, experimentam-se cruzamentos de culturas e descobre-se e molda-se a percepção da vida. Contam-se experiências, muitas delas através da expressão criativa.

Towards action with storytelling!
Junho 11, 2010

(Texto em Português depois deste) 

 Storytelling and reinterpretation!

Storytelling has now become a necessity not only for leaders of organizations, but also consultants and facilitators on innovation.

A good story helps build confidence articulating values, inspiring action, leading to innovation, knowledge sharing, building of communities and generate people who believe in the messages transmitted. It creates bonds difficult to disconnect.

– The stories move us to action.

Action requires risk and action is innovation. Our willingness to take risk is rooted in our emotions and those on our values.

How can I translate my values on emotions so that can inspire action towards innovation?

– Telling a story!

Innovation is a vital need for business competitiveness and innovation makes sense only with risk taking. We know however that many managers, rooted not on emotions but in analysis, refusing to ease the possibility of risk. The same goes for most of the employees of companies to defend their comfort zone.

– The stories shape the way we respond.

We are confronted every day with new information, new developments that confront us with reality and that requires interpretation. Is this information good or bad? Make sense?

– The stories teach us to act.

If I feel the desire to act upon hearing a story is because she inspires me. Feeling is to leave, the emotions hit my mind, and enhance “the values” that are in me, values that have created the meaning of good or bad in news that I received.

If our goal is to move towards action, our story must contain the values that drive us to action and one of the most fruitful ways of doing this is to seek interaction with other participants listeners or readers.

What could possibly mean for us afraid or scared to take a step, can be reinterpreted by other participants in the story and be converted to courage or boldness.

Similarly other emotions or negative feelings synonyms of discomfort  in relation to the action, can be reinterpreted such as the threat, anxiety, irritability, frustration or disappointment.

– All these emotions can be experienced as contentment or satisfaction, through a shared history as well.

We understand that our past is responsible for our values and for the intensity with which we use them, but we almost never know explain why we do yhat.

In fact, to tell or hear a story there is always some questions unanswered:

Who tells the story?

Who hears the story?

Where are listening to the story?

When are they listening to the story?

Why are hearing the story?

In a move towards action and innovation the history gets behind the entire wardrobe to be used under the right moment in history! A story well dressed is synonymous of elegance!

Em direcção à acção com storytelling!

 

Storytelling e a reinterpretação

Contar histórias tornou-se já uma necessidade, não só, de líderes de organizações, mas também de consultores e facilitadores de inovação.

Uma boa história ajuda a estabelecer a confiança, articulando valores, a acção inspiradora, provocando a inovação, a partilha de conhecimentos, a construção da comunidades e gerar pessoas que acreditam nas mensagens transmitidas. Criam-se laços difíceis de desligar.

– As histórias movem-nos para a acção.

A acção requer riscos e a acção é inovação. A nossa vontade para assumir riscos está enraizada nas nossas emoções e estas nos nossos valores.

Como é que posso traduzir os meus valores em emoções capazes de inspirar acção em direcção à inovação?

– Contando uma história!

A inovação é uma necessidade vital para a competitividade das empresas e a inovação só faz sentido com a assunção de riscos. Nós sabemos no entanto que muitos gestores, enraizados não em emoções mas em análise, recusam com facilidade a possibilidade de risco. O mesmo se passa em relação à maior parte dos colaboradores das empresas para defesa da sua zona de conforto.

– As histórias moldam a forma como nós respondemos.

Nós somos confrontados todos os dias com nova informação, novidades que nos confrontam com a realidade e que requer interpretação. Será esta informação boa ou má? Faz algum sentido?

– As histórias ensinam-nos a agir.

Se sinto essa vontade de agir ao ouvir uma história é porque ela me inspira. Sentir é deixar que as emoções assaltem o meu estado de espírito, e realcem “os valores” que há em mim, valores esses que criaram o significado de bom ou de mau na novidade que recebi.

Se o nosso objectivo é a movimentação em direcção à acção, a nossa história deve conter os valores que nos impelem para acção e uma das formas mais frutíferas de o fazer é procurar a interacção com os outros participantes ouvintes ou leitores.

Aquilo que eventualmente possa significar para nós receio ou medo ao dar um passo, pode ser reinterpretado pelos outros participantes na história e ser convertido em coragem ou ousadia.

Do mesmo modo outros sentimentos ou emoções negativas ou sinónimos de desconforto, em relação à acção, podem ser reinterpretadas, tais como a ameaça, a ansiedade, irritação, frustração ou decepção.

– Todas estas emoções podem ser sentidas como contentamento ou satisfação, através de uma história bem partilhada.

Nós compreendemos que o nosso passado é responsável pelos nossos valores e pela intensidade com que fazemos uso deles, mas quase nunca sabemos explicar porque o fazemos.

De facto, ao contar ou ouvir uma história há sempre algumas perguntas em aberto:

Quem conta a história?

Quem ouve a história?

Onde estão a ouvir a história?

Quando é que estão a ouvir a história?

Porque estão a ouvir a história?

Num movimento em direcção à acção/inovação a história trás consigo todo este guarda-roupa que deve ser usado de acordo com o momento certo na história! Uma história bem vestida é sinónimo de elegância!

Má intuição na tomada de decisão
Fevereiro 15, 2010

Maus sentimentos má decisão!

A pessoa, que é capaz de analisar com precisão os seus sentimentos tem melhor desempenho na tomada de decisão, independentemente das emoções que vivenciam no memento. Isso ocorre porque, as pessoas parecem ser mais capazes de evitar que, esses sentimentos tenham um impacto directo na sua estratégia de tomada de decisão, assumir ou não assumir um risco.

Assim que uma pessoa tem consciência das suas emoções, passa a corrigir muitos vícios emocionais.

Ao pensarmos sobre os efeitos negativos das emoções no local de trabalho, imaginamos que as pessoas perdem todos os efeitos positivos dos sentimentos, incluindo a eficácia na decisão, o compromisso e a criatividade. Em vez de rejeitarmos ou restringirmos as emoções, devemos encontrar de usar os efeitos positivos da emoção em nós próprios e em toda a organização.

A tomada de decisão é sempre, um passo na consolidação do conhecimento, a caminho da sabedoria.

Há várias boas razões para utilizarmos os sentimentos ao tomar decisões, uma delas é que a nossa vida não é estruturada como era, e é muito mais dinâmica. Por outro lado somos confrontados com muito mais situações que não são padronizadas ou são inesperadas.

Nestes casos é bom ter a intuição por perto. A solução só nos chega através da nossa mente subconsciente, e não através de uma cadeia longa de derivações lógicas ou do resultado de um computador a partir de uma complexa simulação.

Como é que a emoção trabalha?

A nossa mente subconsciente, encontra as ligações entre a sua nova situação e os vários padrões de experiências passadas. Se calhar, não nos lembramos da maior parte dessas experiências e teria sido extremamente difícil tê-las registado para uso posterior, no entanto, o nosso subconsciente lembra-se dos ensinamentos de padrões e pode rapidamente contextualizar as novas circunstâncias padrões e enviar uma mensagem de sabedoria, na língua dos sentimentos.

 

Quando é bom ter a intuição por perto?

Em situações de tomada de decisão onde uma abordagem racional não é possível por questões de rapidez. Onde o relógio manda!

  1. Em situações de mudança constante das variáveis em jogo.
  2. Quando o problema está mal estruturado.
  3. Quando temos de lidar com situações ambíguas, incompletas ou conflituosas.
  4. Em situações em que não á nada comparável, isto é, totalmente novas.

O que é que nós usamos?

O modo intuitivo de pensar é um processo é dominado por nossa mente subconsciente, mesmo usando a mente consciente para formular ou racionalizar os resultados finais.

A informação é processada em paralelo e não sequencialmente.

Estamos mais ligados ligado com as nossas emoções.

Alternativas

A principal alternativa para a abordagem baseada em intuição é o pensamento racional. O processo de tomada de decisão racional baseia-se principalmente na lógica e na análise quantitativa. Conscientemente analisamos todas as opções e formulamos os principais critérios para avaliar os resultados esperados.

Com base nos resultados esperados e nos seus pesos relativos, avaliamos as nossas opções face à utilidade que percebemos. Finalmente, escolhemos a opção que tem a classificação mais alta.

Análise racional ainda desempenha papel crucial em muitas situações, especialmente quando temos critérios claros e temos de lidar com extensos dados quantitativos, como acontece com as finanças.

 

Lembre-se que, até a intuição pode ser enganado se muitos de seus factos estão errados ou ausentes. Seja leal e justo consigo próprio!

 

Vá lá! Tome consciência dos seus sentimentos e seja feliz! Depois, escreva!