From creativity to entrepreneurship – What kind of passion in my age?
Dezembro 21, 2010

(Texto em Português depois deste)

What kind of needs?

When innovation is the strong theme, diversity is the condiment most appetizing!

Last week Deb Mills Scofield (@dscofield on Twitter) shared ” Why old people make better entrepreneurs than young ones” by Lowrey Annie, and I felt desire to return to this topic, not only in terms of creative potential but also on potential implementer.

Sometime ago I had written on this blog an article “The tendency to reduce relevance on creativity” which focused on some aspects of the differences between generations. 

Later Ralph-Ohr (@ ralph_ohr on Twitter), wrote a great article “Is Innovation a Matter of Age?” which also gave rise to a great discussion.

The question of differences between generations will not deplete here and I also won’t look to make the defense of any of them.

My opinion is that every generation has a role to play in innovation and that the combination of three or four (include veterans) generations often gives an exceptional result. 

Under the article mentioned by Deb Mills we can read: “older entrepreneurs are creating increasingly new businesses and can overcome younger entrepreneurs within a few years. And that’s not necessarily a bad thing: older entrepreneurs tend to be more successful. ”

The reasons given for the success of older generations as entrepreneurs include the availability of time, a bank account with history of solidity, which includes savings, etc.

It’s easy to see that who is funding, makes it ease to who gives guarantees and if the older generation invests in the creation of an enterprise and that is risking, as in most business.

And it is here, on the notion of risk, that there is a big difference between generations, and where the experience can have a significant weight in the selection of investment.

On the other hand, older generations who got tired of working for others, possible bet more on start-ups where the learned knowledge is crucial to success, situation that hardly happen in younger.

According Wadhwa , “Older entrepreneurs are just able to build companies that are more advanced in their technology and more sophisticated in the way they deal with customers”, when compared with younger entrepreneurs in technology.

Great ideas of older generations are not summarize to the procedures and processes more effective and efficient. The work on innovation by older generations also is more profitable than the younger age groups.

It seems that the exodus occurred in Baby Boomers for innovation and entrepreneurship should not only by tiredness of bosses, but above all because organizations do not leverage its potential.

“Having three generations of workers–Baby Boomers, Generation X and Generation Y–under the same roof could be a recipe for disaster if managed carelessly. But market observers and players say the whole of the strengths, innovation, knowledge and experience gained from having generational diversity at the office is greater than the sum, and well worth the effort.”  – Jamie Yap

Baby boomers in general have an attitude “live to work” and appreciate the employment stability and security, but many of them already felt this stability undermined and decided to undertake other crusades through the creation of enterprises.

Generation X, or the generation of the balance between work and family and social life are usually independent and skilled whilst collaborative.

They are a good example of transition between generations Baby Boomers and generation Y!

The younger generation Y, like to be treated on an equal footing with the other generations, but flexible working and yearns for freedom in their development.

I would argue that there is no age to be creative and to be entrepreneur because in my point of view is the satisfaction of a need that is always underlying and that exist across generations.

–      But what kind of passion?

If it is a dream with little lifetime or a dream of a lifetime, when motivational conditions are combined entrepreneurs emerge and not only in traditional endeavors, but especially in innovation.

For those who risk less and who prefer to work to others it will be useful and healthy if businesses:

For instance, assigning Boomers to be team leaders of a certain project would fulfill their inclination for position and prestige. Gen Xers would appreciate being given autonomy to achieve goals–that were set for them–using their own resourcefulness and creativity. Gen Ys enjoy having opportunities to multitask and be flexible with their working hours, and to work creatively in teams where they are welcome to offer ideas and suggestions.”

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Da criatividade ao empreendedorismo – Que tipo de paixão?

Que necessidades?

Quando a inovação é o tema forte, a diversidade é o condimento apetecido!

Na semana passada Deb Mills Scofield (@dscofield no twitter) partilhou “Por que os velhos fazem melhor do que os empresários mais jovens” de Lowrey Annie, eu senti vontade de voltar a este tema, não em termos de potencial criativo mas também de potencial implementador.

Há algum tempo atrás eu tinha escrito neste blogue um artigo “A nossa tendência para reduzir a relevância em criatividade”, onde focava alguns aspectos das diferenças entre gerações.

Mais tarde Ralph-Ohr (@ralph_ohr no twitter), escreveu um óptimo artigo “É a inovação uma questão de idade?” que deu origem a uma também óptima discussão.

A questão das diferenças entre gerações não se vão aqui esgotar e também não vou procurar fazer a defesa de nenhuma delas. A minha opinião é que cada geração tem um papel importante a desempenhar em inovação e que a combinação das três ou quatro (incluir os veteranos) gerações dá, muitas vezes, um resultado excepcional.

No artigo referido por Deb Mills pode ler-se: “os empresários mais antigos estão a criar cada vez mais novas empresas e podem ultrapassar os empresários mais jovens dentro de poucos anos. E isso não é necessariamente uma coisa ruim: os empresários mais velhos tendem a ser mais bem sucedido.”

As razões apontadas para o sucesso das gerações mais velhas como empreendedores incluem a disponibilidade de tempo, uma conta bancária com histórico de solidez, o que inclui poupanças, etc.

È fácil perceber que quem financia o faz com facilidade a quem dá garantias e se a geração mais velha investe na criação de uma empresa, fá-lo arriscando, como na maior parte dos negócios.

E é aqui, na noção de risco, que existe a grande diferença entre gerações e onde a experiência pode ter um peso significativo na selecção de investimento.

Por outro lado, as gerações mais velhas que se cansaram de trabalhar para os outros, possívelmente apostam mais na criação de empresas onde o conhecimento adquirido é crucial para o sucesso, situação que dificilmente se verifica nos mais jovens.

Segundo Wadhwa “Os empresários com mais idade são apenas capazes de construir empresas que estão mais avançados em tecnologia e mais sofisticada na maneira como lidam com os clientes”, quando os comparamos com empresários em tecnologia mais jovens.

As grandes ideias das gerações mais velhas não se resumem a procedimentos e processos mais eficazes e eficientes. O trabalho desenvolvido em inovação pelas gerações mais velhas também é mais rentável que o dos grupos etários mais jovens.

Parece que o êxodo verificado nos Baby Boomers para a inovação e empreendedorismo não se deve só ao cansaço de aturar patrões, mas acima de tudo ao não aproveitamento do seu potencial por parte das organizações.

 “Tendo três gerações de trabalhadores – Baby Boomers, Geração X e Geração Y – sob o mesmo tecto pode ser uma receita para o desastre se gerida sem cuidado. Mas os observadores do mercado e os jogadores dizem que o conjunto das forças, conhecimento, inovação e experiência adquirida com a diversidade de gerações no escritório é maior que a soma, e merece o esforço”

Os Baby Boomers, de uma forma geral, têm uma atitude “viver para trabalhar” e apreciam a estabilidade no emprego e a segurança, mas muitos deles já sentiram essa estabilidade posta em causa e decidiram empreender outras cruzadas atravé da criação de empresas.

A Geração X, ou a geração do equilíbrio entre o trabalho e a vida familiar e social são geralmente independentes e habilidosos sem deixarem de ser colaborativos.

São um bom exemplo de transição entre as gerações Baby Boomers e geração Y!

Os mais jovens, a geração Y, gostam de ser tratados em igualdade com as outras gerações, mas anseia pelo trabalho flexível e liberdade no seu desenvolvimento.

Eu defendo que não existe idade para se ser criativo nem para se ser empreendedor porque no meu ponto de vista é a satisfação de uma necessidade que está sempre subjacente e elas existem em todas as gerações.

Seja um sonho com pouco tempo de vida ou um sonho de uma vida inteira, quando as condições motivacionais se conjugam os empreendedores emergem e não é só em empreendimentos tradicionais, mas sobretudo em inovação.

Para aqueles que arriscam menos e que preferem o trabalho por conta de outrem, era útil e saudável que as empresas:

“Por exemplo, ao atribuir aos Boomers o serem líderes de equipa de um determinado projecto iria satisfazer a sua inclinação para a posição e prestígio. Geração X gostaria de ser dada autonomia para alcançar metas – que foram definidos para eles – usando seus próprios recursos e criatividade. A geração Y gosta de ter a oportunidade de realizar várias tarefas e ser flexível com as suas horas de trabalho, e para trabalhar criativamente em equipas de onde eles são bem-vindos para oferecer ideias e sugestões.” Jamie Yap

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Creativity – creating and conceptualising problems
Novembro 12, 2010

(Texto em Português depois deste)

Diversity

People tend to expect that others find that they can solve problems, instead of taking the initiative to seek or anticipate problems. Often these people accumulate problems awaiting resolution.

One of the reasons why people avoid encountering problems is the ease with which discard them. They can always say that the problem isn’t theirs because this is a very complex or because it goes beyond the limits of their duties.

The non-presence of proactive behaviors in many people makes often the approach to the problem and their identification a late decision.

For many others what matters is thinking that they are capable of creating or discovering problems and identify this problem or build the problem.

These people prefer to start new things, discover problems where apparently everything is okay. There is a level of dissatisfaction that sometimes is hardly seen by colleagues or partners work because organizations generally reward the good execution of a replication.

When an organization found these two “types” of persons jointly with others, we see a problem often difficult to resolve – diversity.

The diversity of individual preferences in work teams, often translated in interdisciplinarity, can be seen as a potential conflict, but it has many advantages.

There is an advantage in interdisciplinary teams that results from generalist training of team members, when they have the possibility to discuss interventions of third parties in areas of expertise. The consequences are predictable because the “threats” are known.

But despite this and other benefits for people with creative preferences in organizations remains limited and constitute a disadvantage for them and for the organization.

This disadvantage stands when organizations seek to follow the paths of innovation and the composition of its human resources is consists predominantly with trend of no creative people.

“Innovation is only possible when challenging the norm and questioning a brief one has been given, becomes inherent to working when trying to find the best possible answer to a problem. More precisely when opportunity finding becomes more important than problem solving, which leads to answers that were not apparent or existing before – where designing is related very closely to inventing.” – Christiane Drews 

Is nice to be able to create problems, take pro-active attitudes and learn to appreciate different cognitive preferences among people.

When an organization can create synergies between the creators of problems and individuals with other preferences all phases of a creative process are benefited.

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Criatividade – Criação e conceptualização de problemas

A diversidade

As pessoas tem tendência a esperar que os outros encontrem problemas que elas possam resolver, em vez de tomarem a iniciativa de procurar ou antecipar problemas. Muitas vezes estas pessoas acumulam problemas à espera de resolução.

Uma das razões porque as pessoas evitam encontrar problemas é a facilidade com que se descartam deles. Elas podem sempre dizer que o problema não é deles porque este se apresenta muito complexo ou porque ultrapassa os limites das suas funções.

A não presença de comportamentos pró-activos em muitas pessoas faz com que, muitas vezes, a abordagem ao problema e a sua identificação seja tardia.

Para muitas outras pessoas o que importa é pensar que é capaz de criar ou descobrir problemas e de identificar esse problema ou construir o problema.

Estas pessoas preferem começar coisas novas, descobrir problemas onde aparentemente tudo está bem. Existe um nível de insatisfação que às vezes é mal visto pelos colegas ou parceiros de trabalho porque as organizações recompensam de uma forma geral a boa execução de uma replicação.

Quando numa organização encontramos estes dois “tipos” de pessoas conjuntamente com outros, encaramos um problema frequentemente difícil de resolver – a diversidade.

A diversidade de preferências de pessoa nas equipas de trabalho, muitas vezes traduzida em interdisciplinaridade, pode ser encarada como um potencial conflito, mas tem muitas vantagens.

Há uma vantagem nas equipas interdisciplinares que resulta da formação de competências generalistas por parte dos membros da equipa, quando têm a possibilidade de discutir intervenções de terceiros nas suas áreas de conhecimento. As consequências passam a ser previsíveis porque as “ameaças” são conhecidas.

Mas apesar desta e de outras vantagens a presença de pessoas com preferências criativas nas organizações continua a ser diminuta e a constituir uma desvantagem para estes e para a organização.

Essa desvantagem evidencia-se quando as organizações procuram trilhar os caminhos da inovação e a composição dos seus recursos humanos é constituída predominantemente por pessoas com tendência não criativa.

A inovação só é possível quando se desafia a norma e questionando uma nota que tenha sido dada, torna-se inerente ao trabalho ao tentar encontrar a melhor resposta possível para um problema. Mais precisamente quando encontrar uma oportunidade se torna mais importante do que a resolução de problemas, o que leva a respostas que não eram aparentes ou existentes antes – quando concepção está relacionada muito de perto com o inventar. Christiane Drews 

É bom ser capaz de criar problemas, ter atitudes pró-activas e saber apreciar diferentes preferências cognitivas entre pessoas.

Quando uma organização consegue criar sinergias entre os criadores de problemas e os indivíduos com outras preferências todas as fases de um processo criativo são beneficiadas.

Creativity is neither a disease nor over-sensitivity!
Outubro 7, 2010

(Texto em Português depois deste)

Context is important

Creativity is a human capacity to create something new.

Faced with a situation, usually a problem, our thinking and our actions are in constant motion.

To this movement exists there is need of courage to take risks and make decisions. We must see and have a sense of how things are or can be.

Creativity is full of experiences and emotions that make us integrate small things into a whole and lead to more questions and empty places of understanding.

Creativity is essentially our sensitivity to a context!

Our ability to receive sensations, or our attention and responsiveness in relation to something is responsible for producing ideas which are often used to solve problems.

The image of a creative person, in business, can relate to the image of a hero, a fearless person who faces challenges that go beyond borders and living environments of embarrassment.

These environments are those that require an extra effort to reconcile work and family or social life and often are not a work recognized and rewarded.

Companies and organizations, the large majority still consider creativity as a “special gift” that is useful once in a while. In contrast acknowledge and reward “scribes,” those who faithfully replicate what is already established.

Creativity is a human force constant, not a task or a department.

Creativity lives in people and for people and as such is a source of production and satisfaction of needs even the most hidden.

Being able to understand others, the deeper reasons of their needs is a creative act when defining by creation the path to find them.

But certain contexts make it difficult to be creative in the workplace.

If, for instance, the change is not addressed in the context of working with the developer, may experience situations of this not welfare and negative stress. But if this change is accompanied by creativity and innovation welfare is not at issue.

Aspects of the context of the company or organization such as the structural dependence, organizational obstacles, difficulties of cooperation and wild competition policies can prevent people from being creative.

However creativity is a necessity not an option for most organizations interested in finding an answer to:

– Advanced Technology.

– A changing environment.

– Changes in organizational structures or strategies.

– Overcoming competitors improve their products, processes and services.

– To evolve according to customer wishes.

– Evolution of societies that are increasingly influenced by global issues and diversity. – Marshall Egan

Creativity is important because it allows the application by the organizations of the best balance between adaptability, the ability to plan ahead and alignment, the ability to deal with this.

Some may be many, are forced to focus on this and have closed many of its centers of activity. This happens as a result of the negative impact when the balance is not achieved.

However, it is important to highlight the need to assess the organizational context in which this balance is sought and thus enable the development of creativity and individual well-being and organizational.

Also here the sensitivity has a word to say!

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A criatividade não é uma doença nem excesso de sensibilidade!

O contexto é importante

Criatividade é uma capacidade humana de criar algo de novo.

Face a uma situação, normalmente um problema, o nosso pensamento e a nossa acção estão em constante movimento.

Para que esse movimento exista é preciso ter coragem para assumir riscos e tomar decisões. È preciso ver e ter uma percepção de como as coisas são ou podem ser.

A criatividade é cheia de experiencias e emoções que nos fazem integrar pequenas coisas num todo e nos conduzem a mais interrogações e lugares vazios de compreensão.

A criatividade é essencialmente a nossa sensibilidade face a um contexto!

A nossa capacidade de receber sensações ou a nossa atenção e capacidade de resposta em relação a algo é responsável pela produção de ideias muitas vezes utilizadas para resolver problemas.

A imagem de uma pessoa criativa, nos negócios, pode relacionar-se com a imagem de um herói, uma pessoa destemida que enfrenta desafios, que ultrapassa fronteiras e que vive em ambientes de constrangimento.

Ambientes que obrigam a um esforço suplementar para conciliar o trabalho com a vida familiar e social e que muitas vezes não é um trabalho reconhecido e recompensado.

As empresas e organizações, a larga maioria, ainda considera a criatividade como um “jeito especial” que convém de vez em quando. Em contrapartida reconhece e recompensa “os copistas”, aqueles que replicam com fidelidade o já estabelecido.

A criatividade é uma força humana constante, não é uma tarefa nem um departamento.

A criatividade vive nas pessoas e para as pessoas e como tal é fonte de produção e satisfação de necessidades mesmo as mais ocultas.

Ser capaz de compreender os outros, nas razões mais profundas das suas necessidades é um acto criativo, no sentido em que definiu, criando, o caminho para as encontrar.   

Mas determinados contextos tornam difícil ser criativo no local de trabalho.

Se, por exemplo, a mudança não é tratada, num contexto de trabalho, com o colaborador, este pode experimentar situações de mal-estar e stress negativo. Mas se essa mudança for acompanhada de criatividade e inovação o bem-estar não está em causa.

Aspectos do contexto da empresa ou organização tais como, a dependência estrutural, obstáculos organizacionais, dificuldades de colaboração e as políticas de competição selvagem podem impedir as pessoas de serem criativas.

Mas a criatividade é uma necessidade, não uma opção, para a maioria das organizações interessadas em encontrar uma resposta a:

– Tecnologia avançada.

– Um ambiente em mudança.

– Alteração de estruturas organizacionais ou estratégias.

– Superar concorrentes que melhoram seus produtos, processos e serviços.

– Evoluir de acordo com os desejos do cliente.

– Evolução das sociedades cada vez mais influenciadas pelas questões globais e pela diversidade. – Marshall Egan

A criatividade é importante porque permite realização, pelas organizações, do melhor equilíbrio entre adaptabilidade (a capacidade para planear o futuro) e o alinhamento (a capacidade de lidar com presente).

Algumas, senão muitas, são forçadas a concentrar-se sobre o presente e têm fechar muitos dos seus centros de actividade. Isso acontece como resultado do impacto negativo quando esse equilíbrio não é alcançado.

Contudo, é importante realçar a necessidade de avaliar o contexto organizacional em que esse equilíbrio é procurado e possibilitar assim o desenvolvimento da criatividade e do bem-estar individual e organizacional.

Também aqui a sensibilidade tem uma palavra a dizer!

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Ideas need space
Setembro 27, 2010

(Texto em Português depois deste)

The views indoors

For many who grew up in a world of hierarchy and it happened with almost all of us, there is one dream in life is to have no hierarchy.

We will always have a certain degree of hierarchy when we embrace an idea and so if we want continue to embrace it, we must be willing to ignore it a little, which means we have to go around talking to people, feeling us free to move within our work environment.

But this is only possible if the leaders or managers to take the initiative to do so as well, leaving the cabinet, clearly demonstrating its openness to new ideas and opening the doors of closed environments where many employees of the organization carry out their work.

“The problem with these closed environments is that they make it more difficult to explore the adjacent possible, because they reduce the overall network of minds that can potentially engage with a problem, and they reduce the unplanned collisions between ideas originating in different fields. This is why a growing number of large organizations—businesses, nonprofits, schools, government agencies—have begun experimenting with more open models of idea exchange.

But ideas are works of bricolage. They are, almost inevitably, networks of other ideas. We take the ideas we’ve inherited or stumbled across, and we jigger them together into some new shape. We like to think of our ideas as a $40,000 incubator, shipped direct from the factory, but in reality they’ve been cobbled together with spare parts that happened to be sitting in the garage.”

Our ideas emerge linked to other ideas, often old ideas that were not considered potential or have not been presented properly.

The opening to the outside by the organization enables the discovery of new connections from the tips of our ideas as if they were branches of a tree. The combination of internal knowledge with knowledge viewed from the outside creates wealth and strengthens the structure of an idea.

In a tree the roots establish contact with the ground where it is deployed. The trunk represents the security of development and the branches and leaves its expansion and absorption of energy.

In organizations the resemblance is remarkable. The ideas are implemented from scratch for business strategy, consolidate with internal collaboration and form the core of development that feed of ideas and outer needs.

If however the ideas are treated like hothouse plants, they are splendid but her life is short and the attributes of resistance of the ideas cross.

In organizations is always possible to keep the ideas generated internally and selected as viable and pollinate them with attributes available external.

If we experience work a management application, of ideas internal to the organization and open up its enrichment abroad, in the form of a challenge, certainly found soon their development, or identify the need for their abandonment.

 

As ideias precisam de espaço

As ideias em ambientes fechados

Para muitos dos que cresceram num mundo de hierarquia, e isso aconteceu com quase todos nós, existe um sonho na vida que é não ter hierarquia.

Vamos ter sempre alguma dose de hierarquia quando abraçamos uma ideia e por isso, se a queremos continuar a abraçar, teremos que estar dispostos a ignorá-la um pouco, o que significa que temos que andar por aí a falar com as pessoas, sentindo-nos livres para circular no nosso ambiente de trabalho.

Mas isto só será possível se os líderes ou gestores tomarem a iniciativa de o fazerem também, saindo dos gabinetes, demonstrando claramente a sua abertura a novas ideias e abrindo as portas dos ambientes fechados em que muitos colaboradores da organização desenvolvem o seu trabalho.

“O problema com estes ambientes fechados é que eles tornam mais difícil a exploração de possíveis adjacentes, porque reduzem a rede global de mentes que podem potencialmente envolver-se com um problema, e reduzem as colisões não planeadas entre as ideias originadas em diferentes campos. É por isso que um número crescente de organizações de grandes empresas, organizações sem fins lucrativos, escolas e agências do governo começaram a experimentar modelos mais abertos de troca de ideias.

Mas as idéias são trabalhos de bricolage. Eles são, quase inevitavelmente, redes de outras ideias. Nós tomamos as ideias que herdamos ou onde tropeçamos, e nós combinamo-la num novo formato. Nós gostamos de pensar nas nossas ideias como uma incubadora de 40.000 dólares, enviadas directamente da fábrica, mas na realidade eles têm sido alinhavadas em conjunto com peças de reposição que por acaso estavam pousadas na garagem.”

As nossas ideias surgem ligadas a outras ideias, muitas vezes velhas ideias que não foram consideradas com potencial ou que não foram apresentadas devidamente.

A abertura ao exterior, por parte da organização, permite a descoberta de novas conexões das pontas das nossas ideias como se fossem ramos de uma árvore. A combinação do conhecimento interno com o conhecimento perspectivado pelo exterior cria riqueza e fortalece a estrutura de uma ideia.

Numa árvore as raízes estabelecem o contacto com o terreno onde está implantada. O tronco representa a segurança do desenvolvimento e os ramos e folhas a sua expansão e absorção de energia.

Nas organizações a semelhança é notável. As ideias estão implantadas de raiz na estratégia das empresas, consolidam-se com a colaboração interna e formam o núcleo duro de desenvolvimento que se alimentam de ideias e necessidades exteriores.

Se pelo contrário as ideias são tratadas como plantas de estufa, elas são esplendorosas mas a sua vida é curta e sem os atributos de resistência das ideias cruzadas.

Nas organizações é sempre possível manter as ideias geradas internamente e seleccionadas como viáveis e polinizá-las com atributos externos disponíveis.

Se experimentarmos trabalhar uma aplicação de gestão de ideias internas à organização e abrirmos o seu enriquecimento ao exterior, na forma de desafio, certamente que verificamos mais rapidamente o seu desenvolvimento ou identificamos a necessidade do seu abandono.

A desired balance or intuition and wisdom
Setembro 23, 2010

(Texto em Português depois deste)

A life’s work has always meaning!

The senior scientists, experienced managers or wise men who attended the informal schools can separate their wisdom into pieces, capable of management, and teaching specific skills associated with wisdom to the younger generations who succeed them.

People have individual learning styles, and select information according to their preferences or availability of reception.

Thus it was that wisdom has been constructed and that is how it can be transmitted.

There is however, a result that is indistinguishable or similar to wisdom – Intuition. I say result because wisdom without sharing it makes no sense.

The standard definition of intuition is “acquired knowledge of something without the use of reasoning or the five basic senses”. We have found over time, many decisions that were successful based on hunches, insights, visions or feelings, but also some failures.

What kind of wisdom is this? Am I intuitive or just run the pleasure principle?

There are similar terms as the sixth sense, insight or instinct.

The first, more like to consider it from a technological standpoint and imagine the use of extra sensors in the fingers not to have to hit. While the instinct is a more of “Animal Kingdom”, discernment may be the “reason” soaked in concentrated doses of attention.

Moreover, the intuition is not a conscious process and not a procedure in stages or steps that finds support bases in deductive logic or inductive. Truly it is not an analytical process.

The intuition results – it can therefore be learned and trained – from a constant attitude of openness to information and of the ability to transform that information into knowledge.

Maintaining a posture of openness, curiosity and exercise in the face of information, causes the application, relevant and timely, of our knowledge in a process of decision making.

Intuition should be taken with balance as you can see this note:

“In order to achieve internalization of information transfer that occurs between shifts of senior officials in the emergency department, there were passages, were interviewed and medical questionnaires were distributed. We found that only considering the transfer of “hard data “such as the rate of cardiac patients, blood pressure, etc., may be insufficient : the transfer of data subtle, “as the ambiguity of intuition, is also a central aspect of this type the working environment is vital to successful cross- coverage. We describe design concepts that aim to capture, display and transfer of intuition to the process of moving. Addressing the issue of support of intuition can be a challenge but also a rewarding opportunity to research human interaction / computer support to the passages of healthcare.” Proceedings of the 18th Australian conference on Computer -Human Interaction: Design: Activities, Artifacts and Environments

Wisdom is, being able to apply knowledge and leverage the balance between the conscious and unconscious.

 

Um equilíbrio desejado ou intuição e sabedoria

Uma vida de trabalho tem sempre significado!

Os cientistas veteranos, os gestores experientes ou ainda os sábios que frequentaram as escolas informais podem partir a sua sabedoria em pedaços, passíveis de gestão, e ensinar competências específicas com a sabedoria associada, às gerações mais novas ou que lhes sucedem.

As pessoas têm estilos de aprendizagem individuais, e seleccionam a informação de acordo com as suas preferências ou disponibilidades de recepção.

Foi assim que a sabedoria se foi construindo e é assim que ela poderá ser transmitida.

Há no entanto, um resultado que se confunde ou assemelha à sabedoria: a intuição. Digo resultado porque sabedoria sem partilha não faz sentido

A definição padrão da intuição é “conhecimento adquirido de alguma coisa sem o uso do raciocínio ou dos cinco sentidos básicos”. Encontramos ao longo do tempo, muitas decisões que fizeram sucesso com base em palpites, percepções, visões ou sentimentos, mas também encontramos insucessos.

Que tipo de sabedoria é esta? Será que eu sou intuitivo ou apenas funciona o princípio do prazer?

Há termos similares como o sexto sentido, o discernimento ou o instinto.

Quanto ao primeiro, gosto mais de o considerar na perspectiva tecnológica e imaginar a utilização de sensores extra nos dedos para não ter que teclar. Enquanto o instinto é uma abordagem mais do “reino animal”, o discernimento poderá ser a “razão” embebida em doses concentradas de atenção.

Por outro lado a intuição não é um processo consciente, bem como não é um procedimento por fases ou etapas que encontra bases de sustentação em lógica dedutiva ou indutiva. Verdadeiramente não é um processo analítico.

A intuição resulta – pode portanto ser aprendida e treinada – de uma atitude constante de abertura à informação da capacidade de transformar essa informação em conhecimento.

Manter uma postura de abertura, curiosidade e exercício face à informação, provoca a aplicação, pertinente e atempada, do nosso conhecimento, num processo de tomada de decisão.

A intuição deve ser levada com equilíbrio como se pode ver neste apontamento:

“A fim de conseguir uma interiorização da transferência de informações que ocorre entre os turnos de altos funcionários num departamento de emergência, observaram-se as passagens, entrevistaram-se médicos e distribuíram-se questionários. Descobrimos que, apenas considerando a transferência de “dados concretos”, como a taxa de pacientes cardíaca, pressão arterial, etc, pode ser insuficiente: a transferência de “dados subtis”, como a ambiguidade da intuição, também é um aspecto central neste tipo do ambiente de trabalho e vital para cobertura cruzada de sucesso. Nós descrevemos conceitos de design que apontam para a captura, visualização e transferência de intuição para o processo de passagem. Abordar a questão do apoio da intuição pode ser um desafio, mas também uma oportunidade gratificante para pesquisas de interacção humana/computador no apoio às passagens de cuidados de saúde.” Proceedings of the 18th Australia conference on Computer-Human Interaction: Design: Activities, Artefacts and Environments

Ser sábio é, o ser capaz de aplicar o conhecimento e alavancar o equilíbrio entre o consciente e o inconsciente.

(Este texto foi adaptado e traduzido de artigo anterior neste blogue.)

Do not waste your creative ability. Grow It!
Setembro 21, 2010

(Texto em Português depois deste)

Creativity long-term

The creativity is considered the best of human qualities, a key measure of intelligence which separates us from the remainder of the animal kingdom.

Our ability to create, to innovate, it is almost on par with the divine character. Our capacity can result from a recombination of ideas or the restructuring of a form.

But what brings a different dimension to our idea in a world with increasingly available knowledge, is our ability to understand the need to do something that is to detect what is wonderfully different to understand what this idea.

When we were children and adolescents the standards served to counteract them and unleash creativity. We tried different things and experimented with often in our games or events in groups.

But we grow and create habits, create fear of failure and gain our comfort zone. No longer relate to things like when we were kids, because as a child dreamed of having enough strength to lift a truck, today we dream that we are invisible or that when we want to levitate to escape problems or relieve stress.

Our creativity has been shaping up according to the following equation, enunciated by Haren: idea = p(k+I) where p is the person, k is knowledge, and I refers to new information.

“The ability to combine knowledge and information in a new way is important. Only because he has the knowledge and information does not mean that you are a creative person. But it is also impossible to be a creative person without knowledge and information. ”

What happened is that we were growing up, gaining knowledge and being confronted with ever more information and now our ideas resulting from the effects of our experiences, our structure and the information available.

The knowledge then wins a role in the development of creativity through the numerous possible combinations that we can accomplish.

Some studies report that a large number of employees of organizations perceive creativity as fundamental to their work, however there are few who think they are creative.

For there to be more creative people in organizations need to create favorable environmental conditions and policies that do not punish the error. The culture of each society or ecosystem cannot be ignored as can be concluded from examples collected in Japan , Brazil, Sweden , Iceland or the United States.

Existing knowledge in each of these societies is not necessarily equal or similar to, but never fails to be essential in the creative process.

It is often the diversity of cultures and disciplines that leads to more creativity and solutions, to solve problems, more effective and simpler.

In an organization the cult of diversity leads to a wealth of ideas and brings complementarities among their employees, but this requires knowledge sharing and collaborative co -creation.

It is an example of a tool for sharing ideas in an organization:

The exposition of ideas is an important step for all disciplines to combine existing knowledge !

The initiative is an attitude !

 

 Não percas a tua capacidade criativa! Cultiva-a!

Criatividade de longa duração

A criatividade é considerada a melhor das qualidades humanas, uma das principais medidas de inteligência que nos separa do resto do Reino animal.

A nossa capacidade de criar, de inovar, é quase equiparada às personagens divinas. Esta nossa capacidade pode ser resultado de uma recombinação de ideias ou a reestruturação de uma forma.

Mas o que traz uma dimensão diferente à nossa ideia, num mundo cada vez mais com conhecimento disponível, é a nossa capacidade de compreender a necessidade de fazer algo, isto é, detectar o que é maravilhosamente diferente para compreender o que significa essa ideia.

Quando éramos crianças e até adolescentes as normas serviam-nos para as contrariarmos e dar asas à criatividade. Procurávamos coisas diferentes e experimentávamos com frequência nas nossas brincadeiras ou manifestações em grupos.

Mas crescemos e criamos hábitos, criamos medo de falhar e ganhamos a nossa zona de conforto. Já não relacionamos as coisas como quando éramos crianças, porque enquanto criança sonhávamos em ter força suficiente para levantar um camião, hoje sonhamos que somos invisíveis ou que levitamos quando queremos, para fugir a problemas ou aliviar o stress.

A nossa criatividade foi-se moldando em função da seguinte equação, enunciada por Haren: ideia = p(k+Eu) onde p é a pessoa, k é o conhecimento, e Eu refere-se a novas informações.

“A capacidade de combinar o conhecimento e a informação de uma maneira nova é importante. Só porque se tem o conhecimento e a informação não significa que se é uma pessoa criativa. Mas também é impossível de ser uma pessoa criativa, sem conhecimento e informação. ” 

O que aconteceu é que fomos crescendo, ganhando conhecimento e sendo confrontados com cada vez mais informação e agora as nossas ideias resultam dos efeitos, das nossas experiências, na nossa estrutura e da informação disponível.

O conhecimento ganha então um papel fundamental no desenvolvimento da criatividade através das inúmeras combinações possíveis que podemos realizar.

Alguns estudos referem, que um grande número dos colaboradores das organizações, encaram a criatividade como fundamental para o seu trabalho, no entanto poucos são os que acham que são criativos.

Para que haja mais pessoas criativas nas organizações é preciso criar condições ambientais favoráveis e políticas que não castiguem o erro. A cultura de cada sociedade ou ecossistema não pode ser ignorada como se pode concluir de exemplos recolhidos no Japão, Brasil, Suécia, Islândia ou Estados Unidos.

O conhecimento existente em cada uma destas sociedades não é necessariamente igual ou semelhante, mas nem por isso deixa de ser fundamental no processo criativo.

É muitas vezes a diversidade de culturas e de disciplinas que conduz a mais criatividade e a soluções, para a resolução de problemas, mais eficazes e mais simples.

Numa organização o culto da diversidade conduz à riqueza de ideias e traz complementaridades entre os seus colaboradores, mas para isso é necessária a partilha do conhecimento e a colaboração em co-criação.

Fica um exemplo de um instrumento para a partilha de ideias numa organização:

A exposição de ideias é um passo importante para que todas as disciplinas de conhecimento existentes se combinem!

A iniciativa é uma atitude!

The interference of emotions in an environment of innovation
Setembro 19, 2010

(Texto em Português depois deste)

Analogies

I think it is widely accepted that the affection is an important factor in cognition but has paid little attention to emotions.

Without going into great challenges categorization, analogies can be simple when making direct reference on emotions or a little more interesting when they involve the transfer of emotions, for example , in the case that people understand the emotions of others, imagining their own emotional reactions in similar situations.

For a creative person those analogies that generate emotions, jokes with analogies that generate surprise and amusement, are the most coveted.

 

Analogies are good to ensure adherence to an idea when we intend to develop it in an organizational context.

Not all analogies are verbal, some involve the transfer of visual representations. Visual thinking and visual analogy has always been seen as important aids in solving problems through design.

In design tasks where visual thinking is widely used, designers are often assisted by visual stimuli, such as displays.

The use of visual analogies, improve the quality of proposed solutions and in many cases instructions for the use of analogies were considered critical factors for success of an idea.

One of the nicest uses of analogy is to make people laugh, creating the emotional state of joy or fun. Most of what makes a funny analogy is an amazing combination of consistency and inconsistency.

An analogy generates positive emotions involved in inspiration and self -confidence.

The use by people, like similar models, by itself, can suggest new possibilities for what you want to accomplish. The inference that I might be able to do something, can generate great enthusiasm at the prospect of such an achievement.

So to come to this realization, I can use or experiment, a direct analogy of the type:

“How similar problems have been solved ? ”

If we want to solve a problem and we want to sell our idea as a solution we can follow the steps outlined by Dan Roam :

Look – See – Imagine – Show

We suppose an analogy built by the experience of day to day and we show how it translates the idea.

We can also look for part of the problem, imagining ourselves a surfboard trying to slide faster.

More elaborate, and using fantasy in search of a solution, as if in a “movie”, try to work behind the solution .

 

A interferência das emoções num ambiente de inovação

As analogias

Penso ser largamente aceite que o afecto é um factor de relevância na cognição mas tem-se prestado pouca atenção às emoções.

Sem querer entrar em grandes desafios de categorização, as analogias podem ser simples quando fazem referência directa sobre emoções ou um pouco mais interessantes quando envolvem a transferência de emoções como, por exemplo, no caso em que as pessoas compreendam as emoções dos outros, imaginando as suas próprias reacções emocionais, em situações semelhantes. 

Para uma pessoa criativa aquelas analogias que geram emoções, piadas com analogias que geram surpresa e diversão, são as mais apetecidas.

As analogias são boas para garantir a adesão a uma ideia quando a pretendemos desenvolver num contexto organizacional.

Nem todas as analogias são verbais, algumas envolvem transferência de representações visuais. Pensar visual e analogia visual tem sido sempre vistas como ajudas importantes na resolução de problemas através do design.

Nas tarefas de design onde o pensar visual é largamente utilizado, os designers são frequentemente assistidos por estímulos visuais, tais como mostradores.

O uso de analogias visuais, melhoram a qualidade das soluções propostas e em muitos casos instruções para o uso de analogias foram consideradas factores críticos para o sucesso de uma ideia.

Um dos usos mais agradáveis de analogia é fazer as pessoas rirem, gerando o estado emocional de alegria ou divertimento. A maior parte do que faz uma analogia engraçada é uma combinação surpreendente de congruência e incongruência.

Uma analogia gera emoções positivas envolvidas na inspiração e auto-confiança.

O uso pelas pessoas, de modelos como análogos, para si mesmo, pode sugerir novas possibilidades para o que se pretende realizar. A inferência de que eu possa ter a capacidade de fazer algo, pode gerar grande entusiasmo com a perspectiva de tal realização.

Então, para chegar a essa realização, eu posso usar ou experimentar, uma analogia directa do tipo:

“Como têm sido resolvidos problemas semelhantes?”

Se que quero resolver um problema e pretendo vender a minha ideia como a solução eu posso seguir os passos descritos por Dan Roam:

Olhe – Veja – Imagine – Mostre

Imaginamos uma analogia construída pela experiência do dia-a-dia e mostramos como ela traduz a ideia.

Posso também procurar fazer parte do problema, imaginando-me uma prancha de surf a tentar deslizar mais rapidamente.

Mais elaborado, e usando a fantasia em busca de uma solução, como se estivesse dentro de um “filme”, procuro trabalhar por trás da solução.

The value of an idea has two faces
Setembro 17, 2010

(Texto em Português depois deste)

How much is my idea!

The value of an idea has always two perspectives, ours and from who can invest in it, whether as funder, producer or user.

So how much value (evaluate) our idea is always good to have around empathy and put ourselves in the place of user / consumer and investor.

Remember that is worth 10 % of something than 100 % of nothing!

When I explore my idea I wonder if it ever actually solves a real problem or is it a good idea that needs to find a problem.

I must first of all to define the problem clearly. Need to be realistic to make a real proposal, able to solve the problem inserted on the challenge that was placed.

I have to think like an investor. It’s like I was at the mirror and saw a person with integrity, with passion for the idea and capable of explaining all the experience and knowledge of the environment surrounding the problem.

But, am I the right person to solve it ?

Am I able to build a team that makes us realize my vision?

An objective self-assessment is essential to not grab me the feeling of ownership of the idea and prevent others most able can develop it. Remember that 20% percent of something is better than 100 % of nothing.

I am aware that I am a person who likes and wants to be always learning, even with the mistakes, and that because outlook capable of molding me to unexpected situations I will implement my idea , but I cannot forget that 30 % of something is more than 100 % of nothing.

Ideas can be dreams that fuel my passion, but I propose that the objectives are realistic and therefore achievable.

This is perhaps a good time to put my skills as a storyteller in action.

I need to explain how it will work the result of my idea and to whom it is addressed, i.e., what is the target that I consider privileged.

I need to explain what are the benefits, to parties involved apart I and the team.

What are the benefits of users or consumers?

What are the benefits of the organization?

What are the advantages over similar products?

But I cannot forget that 40 % of something is better than nothing?

How much will it cost to implement the idea?

I must not forget that 50 % of something is better than nothing!

How much money I will profit with this idea?

I cannot forget…%

 

 

O valor de uma ideia tem duas faces

Quanto vale a minha ideia!

O valor de uma ideia tem sempre duas perspectivas, a nossa e a de quem poderá investir nela, seja como financiador, produtor ou utilizador.

Por isso quanto valorizamos (avaliamos) a nossa ideia é sempre bom ter por perto a empatia e colocarmo-nos no lugar do utilizador/consumidor e do investidor.

É bom lembrar que vale mais 10% de alguma coisa que 100% de nada!

Quando exploro a minha ideia interrogo-me sempre se ela resolve de facto um problema real, ou se é uma boa ideia que precisa de encontrar um problema.

Eu preciso, antes de mais, de definir o problema com clareza. Preciso ser realista para apresentar uma proposta verdadeira, capaz de resolver o problema inserido no desafio que me foi colocado.

Eu tenho que pensar como um investidor. É como se eu estivesse ao espelho e visse uma pessoa com integridade, apaixonada pela ideia, capaz de explicitar toda a experiência e conhecimento do meio envolvente do problema.

Mas será que eu sou a pessoa indicada para o resolver?

Será que eu sou capaz de construir uma equipa que nos faça concretizar a minha visão?

Uma auto-avaliação objectiva é fundamental para não me agarrar ao sentimento de propriedade da ideia e impedir que outros mais capazes a possam desenvolver. É bom lembrar que 20% por cento de alguma coisa é melhor que 100% de nada.

Eu tenho consciência que sou uma pessoa que gosta e quer estar sempre a aprender, mesmo com os erros, e que por ser capz de me moldar às situações inesperadas eu vou concretizar a minha ideia, mas não me posso esquecer que 30% de alguma coisa é mais que 100% de nada.

As ideias podem ser sonhos que alimentam a minha paixão, mas os objectivos que proponho, são realistas e portanto alcançáveis.

Esta é talvez uma boa altura para colocar as minhas competências de contador de histórias em acção.

Eu preciso de explicar como vai funcionar o resultado da minha ideia e a quem ela é dirigida, isto, qual o alvo que eu considero privilegiado.

Eu preciso de explicar quais são os benefícios para as partes envolvidas para além de mim próprio e da equipa.

Quais os benefícios dos utilizadores ou consumidores?

Quais os benefícios da organização?

Quais as vantagens em relação a produtos similares?

Mas não me posso esquecer que 40% de alguma coisa é melhor que nada?

Quanto vai custar a implementação da ideia?

Não me posso esquecer que 50% de alguma coisa é melhor que nada!

Quanto é que vai render a ideia?

Não me posso esquecer…

Creativity is an orphan ! Adopt her!
Setembro 15, 2010

(Texto em Português a seguir a este)

There are no statistics of creativity!

I always had a special fondness for statistics! Not because they are critical to my decision but because they give rise to much creativity.

I think helping to predict the future is one of the functions of statistics that is producing the best possible information from the data available.

This is where the creativity is!

The choice of what is relevant, how they combine data, identification of connections or determination of correlations is a valuable aid for decision making.

But with creativity statistics do not help at all except when discussing the state of the economy where the results point in all directions and therefore there is something creative about it.

The point where I want to reach is that often we look at nuclear factors, said representative, and forget the fringes or borders .

It’s a bit like looking at an egg and thinking about yolks to make an omelet or a cake, forgetting the albumin and the shell, etc.

Small details make the difference.

Why instead we take the ideas to the core business, do not bring managers up to the fringes of the organization where they live most of the ideas?

In general, the edges are peripheral areas with high growth potential.

The core is inside the company with its core competencies and where the financial resources are and beyond.

The borders within organizations represent the initial phase of business ventures with high growth potential, for example, when new initiatives to the market or new working practices are introduced in the workforce.

It is therefore important that the edges in companies linked to the core in order to obtain resources and broaden horizons.

Are egg shells that allow protection but at the same time they are permeable to changes in the environment and are therefore a spokesman for the news of the world.

They talk about new products, new trends, a different view of the ecosystem and the future.

These fringes are carriers of new ideas and are both fertile grounds for their development. It is certain that they will find in the company’s core strength often driven by profits and certain statistically or advice.

The core needs to realize that these ideas are opportunities, some more promising than others and need to realize they do not have to apply great resources to turn those ideas into business.

Each day, an organization representing a growth of connections and knowledge to joining the seas of inspiration for developing the creativity that cannot be ignored .

Be on the fringes of government, sector or department or even the fringe of the organization, the border with the outside, there is an area to explore that cannot be described by a messenger.

The holders of power of decision and resource allocation have to make that trip up to the edges. If there is no availability for direct dialogue managers should at least hear the ideas included in their applications for managing ideas.

And if it has not, here’s some advice:

Talk to your pillow! The intuition is Queen!

 

 

A criatividade é órfã! Adopte-a!

Não há estatísticas de criatividade!

Eu sempre tive um apreço especial pelas estatísticas! Não porque elas sejam fundamentais para as minhas decisões mas porque elas dão azo a muita criatividade.

Eu penso que ajudar a prever o futuro é uma das funções das estatísticas ou seja produzir a melhor informação possível a partir dos dados disponíveis.

É aqui que entra a criatividade!

A escolha do que é relevante, a forma como se combinam os dados, a identificação de conexões ou determinação de correlações é uma preciosa ajuda para tomar decisões.

Mas em criatividade a estatística não ajuda em nada a não ser quando se fala do estado da economia em que os resultados apontam em todas as direcções e portanto há algo de criativo nisso.

O ponto onde quero chegar é que, muitas vezes olhamos para factores nucleares, ditos representativos, e esquecemos as franjas ou bordas.

É um pouco como olhar para um ovo e pensar em gemas para fazer uma omeleta ou um bolo, esquecendo-nos das claras e da casca.

Pequenos detalhes fazem a diferença.

Porque é que em vez de levarmos as ideias até ao núcleo das empresas, não trazemos os gestores até às franjas da organização onde residem grande parte das ideias?

De uma forma geral as bordas são zonas periféricas com elevado potencial de crescimento.

O núcleo é o interior da empresa com as suas competências principais e onde estão os recursos financeiros e não só.

As bordas dentro das organizações representam a fase inicial das iniciativas empresariais, com elevado potencial de crescimento, por exemplo, quando novas iniciativas orientadas para o mercado ou novas práticas de trabalho são introduzidas na força de trabalho.

Por isso é importante que nas empresas as bordas estejam ligadas ao núcleo para poderem obter recursos e alargar horizontes.

São as cascas do ovo que permitem a protecção mas ao mesmo tempo são permeáveis a alterações do meio ambiente e por isso são porta-voz das novidades do mundo.

Novos produtos, novas tendências, uma visão diferente do ecossistema e do futuro.

Estas franjas são portadoras de novas ideias e são simultaneamente terreno fértil para o seu desenvolvimento. É certo que vão encontrar no núcleo da empresa resistência muitas vezes impulsionada pelos lucros certos e ou estatisticamente aconselhados.

O núcleo precisa de perceber que essas ideias são oportunidades, umas mais promissoras que outras, bem como precisa perceber que não tem que aplicar grandes recursos para transformar essas ideias em negócios.

Cada amanhã, representa numa organização um crescimento de conexões e de conhecimento a que se juntam mares de inspiração para desenvolver a criatividade que não podem ser ignorados.

Seja nas franjas da administração, do sector ou departamento ou mesmo nas franja da organização, a fronteira com o meio exterior, há um território a explorar que não pode ser descrito por um mensageiro.

Os detentores de poder de decisão e de distribuição de recursos têm de realizar essa viagem até às bordas. Se não tiverem disponibilidade para o diálogo directo devem no mínimo auscultar as ideias inscritas nas suas aplicações de gestão de ideias.

E se nem isto tiver, aqui fica um conselho:

Converse com o travesseiro! A intuição é rainha!

Innovation – To trust ourselves it is not easy!
Setembro 8, 2010

(Texto em Português depois deste)

Courage and Fear

I become curious how some messages provoke some curiosity in me .

With some frequency are directed to me some messages (content produced by third parties) on twitter labeled “cc”! In addition to ensuring my receipt they usually contain materials of personal interest. This was the case in this article, sent by Jorge Barba – Why I Don’t Innovate at Work (or Watch Cooking Shows at the Gym) de Andrew O´Connell.

O’Connell addresses the issue of image risk that people feel when they want to make suggestions for improvement or innovation in an organization.

The feeling that by doing so, we will be judged for the rest of our lives or did not endure a moment of contempt or humiliation, is, in many cases, very strong. But if our attitude is seen as an act of courage to overcome the most conformist mentality or backward, then even if our idea is ridiculed, our self -confidence increases.

For example, if an employee has functions that do not normally call for innovation, it will tend to avoid giving their opinion for fear of being called to attention, as Yuan said and our experience too.

However when the company asks its employees to participate in processes of ideation and supports these initiatives by providing tools and the intersection of views, the initial inhibition tends to disappear.

It may be difficult for some developers to kick off, but being given, participation becomes contagious.

The article mentioned above, suggests some solutions and one of them is to create a culture where everyone understands that being innovative is a desirable image. This is easier said than done, say the author.

And it takes time, I say. It is absolutely right that without a culture of innovation, climate hardly exist for the participation and cooperation of employees of the organization.

However, other actions can be taken, for example, recognizing the initiatives of innovation from those who felt no fear and who were under the same conditions, ensures that there is no punishment.

The role of Human Resources must also be reformed.

It is part of establishing a culture of innovation to innovate processes and organizational structures, their definitions and descriptions.

Although rooted as formal, the “written word”, it is a safety factor, which can be translated in the definitions of functions of team’s leaders, departments or other structures. The obligations of leadership can go through the facilitation and recognition of creativity. It is not an obligation of being creative!

While fear may arise in a clear way or masked fears of tweaking the image, fear of failure, fear of being punished, etc., that fear differs according to the experiences of the past and maybe it is these experiences that are the solution of the problem.

It is up to leadership and Human Resources to create a favorable climate for unlocking.

The first tendency of those who resist giving his opinion is the conviction of one who does.

– “If, I do not because, it is because it doesn’t worth.”

– “If, I do not is because I do not want you to take risks.”

– “If, you take risks, take it! But do not say that I did not warn you.”

These are all expressions used by those who are afraid and demand support for their “weakness.” This “weakness” is most often the joint responsibility of the organizations.

If you do not participate in the processes of innovation at least facilitate them!

Confiar em nós mesmos, não é fácil!

A coragem e o medo

Eu acho curiosa a forma como algumas mensagens provocam em mim alguma curiosidade.

Com alguma frequência são-me dirigidas mensagens (conteúdos elaborados por terceiros) no twitter com a indicação “cc”! Para além de garantirem a minha recepção elas normalmente encerram matérias do meu interesse pessoal. Foi o caso deste artigo, enviado por Jorge Barba – Why I Don’t Innovate at Work (or Watch Cooking Shows at the Gym) de Andrew O´Connell.

O’Connel aborda a questão do risco de imagem que as pessoas sentem quando querem apresentar sugestões para a melhoria ou inovação numa organização.

Um sentimento de que, ao fazê-lo, iremos ser julgados para o resto da nossa vida ou que não suportaremos um momento de desprezo ou humilhação, é, em muitos casos, muito forte. Mas se a nossa atitude for encarada como um acto de coragem para vencer as mentalidades mais conformistas ou retrógradas, então, mesmo que a nossa ideia seja ridicularizada, a nossa auto-confiança aumenta.

Por exemplo, se um funcionário tem funções que normalmente não apelam à inovação, ele terá tendência a evitar dar a sua opinião com medo de ser chamado à atenção.

No entanto quando a empresa solicita a participação dos seus colaboradores em processos de ideação e dá apoio a essas iniciativas, disponibilizando ferramentas e a intersecção de opiniões, a inibição inicial tende a desaparecer.

Poderá ser difícil a alguns colaboradores dar o pontapé de saída, mas sendo dado, a participação passa a ser contagiosa.

O artigo referido acima, aponta algumas soluções e uma delas é criar uma cultura em que todos entendam que ser inovador é uma imagem desejável. Isso é mais fácil dizer do que fazer, diz o autor.

E demora tempo, digo eu. È absolutamente correcto que sem uma cultura de inovação dificilmente existirá clima para a participação e colaboração dos colaboradores da organização.

Entretanto outras atitudes podem ser tomadas, como por exemplo, ao reconhecer, as iniciativas de inovação, daqueles que não sentiram medo e que estavam nas mesmas condições, garante-se a não existência de punição.

O papel do departamento de recursos humanos também tem que ser reformulado.

Faz parte, do estabelecimento de uma cultura de inovação, inovar processos e estruturas organizacionais, as suas definições e descrições.

Embora de cariz formal a palavra escrita, nestas circunstâncias, é um factor de segurança, que pode ser traduzido nas definições de funções de responsáveis de equipas, departamentos ou outro tipo de estruturas. As obrigações de liderança podem passar pela facilitação e reconhecimento da criatividade.

Embora o medo possa surgir de forma clara ou mascarado de receio de beliscar a imagem, receio de falhar, receio de ser punido, etc., esse medo difere de acordo com as experiências do passado e pode ser que seja nessas experiências que esteja a solução do problema.

Cabe à liderança e aos Recursos Humanos criar um clima favorável ao desbloqueio.

A primeira tendência de quem resiste a dar a sua opinião é a condenação de quem o faz.

– “Se eu não faço é porque não vale a pena”.

– “Se eu não faço é porque não quero que corras riscos”.

– “Se queres correr riscos, corre! Mas não digas que eu não te avisei”

São tudo expressões utilizadas por quem tem medo e procura apoio para a sua “fraqueza”. Esta “fraqueza” é na maior parte das vezes da co-responsabilidade das organizações.

Se não participar nos processos de inovação, pelo menos, facilite-os!