Next stop! Creativity
Outubro 5, 2010

(Texto em Português depois deste)

Goodbye Knowledge! Hello Creativity!

Mankind has an infinite amount of knowledge at their disposal, but not everyone has equal amounts. Knowledge can take many forms and depending on the ease at which it is acquired or internalized, it provides greater or lesser benefits.

This reminds me that one of the first characteristics of materiality is that matter is always limited, i.e. the amount of matter in a certain place and under certain conditions, is limited.

So there are two questions I ask in terms of provoking thought:

– Can knowledge belong to everyone?

– Can knowledge even belong to many?

Lets consider “complex” knowledge, that which we acquire every day and is needed to gain new skills on a personal level, for groups and organizations. These skill levels are enhanced as the difficulty and complexity of such knowledge increases, and require increased levels of ability.

But according Gary Hamel ” In a world of commoditized knowledge, the returns go to the companies who can produce non-standard knowledge. Success here is measured by profit per employee, adjusted for capital intensity. Apple’s profit per head is significantly higher than its major competitors, as is the company’s ratio of profits to net fixed assets.”

In seeking this unique knowledge, creativity emerges as  a differential advantage. The knowledge produced by companies such as Apple is easily transferred to the competition, leading to a new need:-

Create and Re-Create.

The wide variety of information provided by external networks for businesses increases the difficulty of decision making, and assessing the quality and sustainability of information becomes more complex.

The consequences are an extension of general skills and a reliance on experts or specialists.

For this reason and given the nature of the impossibility of exclusive access to knowledge, companies have to find other creative ways to assimilate knowledge.

The territory of Knowledge Management, as it was until recently, is endangered. The new rule will be the combination of knowledge with creativity.

We must build a working environment that embraces attributes such as passion and creativity within organizations. To achieve this we need a fundamental change in the thinking models of those responsible within organizations.

Increasing complexity in an open and dynamic world, as we have today, requires an exceptional development of flexibility and adaptability of individuals and organizations. We are now facing an environment of skills development and growth of knowledge, and at the same time this requires a prominent place for creativity and innovation.

In a complex and knowledge intensive environment, the agents involved in it must not only learn, but also learning to learn and especially to adapt and create something new.

This means that sometimes we need to improve our ability to adapt and remain resilient to market changes.

The increasing intensity of knowledge in our life has moved from the pursuit of physical power and dexterity, to the processing and evaluation of ideas, from materials handling to the symbols and from action to the mind.

We must say goodbye to the “knowledge economy” and say hello to the “creative economy”. – Gary Hamel

 A special thanks to James Rock from @Cultivar for helping me with this translation!

 

Próxima paragem! Criatividade

Adeus Conhecimento! Olá Criatividade!

A humanidade tem uma determinada quantidade de conhecimentos à sua disposição, mas nem toda a gente o possui. O conhecimento possui qualidades diferentes e conforme a dosagem, da sua aquisição ou internalização, é tomado em grandes quantidades ou pequenas quantidades.

Isto faz-me lembrar que uma das primeiras características da materialidade é que a matéria é sempre limitada, ou seja, a quantidade de matéria, num determinado local e em determinadas condições, é limitada.

Por isso há duas questões que coloco em termos de provocação de pensamento:

– O conhecimento não pode pertencer a todos?

– O conhecimento não pode, sequer, pertencer a muitos?

O conhecimento “complexo”, corrente e a adquirir, aumenta todos os dias e são exigidas novas competências a nível pessoal, aos grupos e às organizações. Estes níveis de competência são alterados à medida que a dificuldade e a complexidade aumentam e exigem capacidade de combinação.

Mas, segundo Gary Hamel, “num mundo do conhecimento como produto, o retorno vai para as empresas que podem produzir conhecimento não standard. O sucesso aqui é medido pelo lucro por empregado, ajustado pela intensidade de capital. O lucro da Apple, per capita, é significativamente maior do que seus principais concorrentes, assim como é o rácio de lucros da empresa para o imobilizado líquido.”

Na procura desse conhecimento que não é o padrão, emerge a criatividade como vantagem de diferenciação. O conhecimento produzido pelas empresas como foi o caso da Apple, facilmente é transferido com facilidade para a concorrência, provocando uma nova necessidade: Criar e voltar a criar.

Face à grande variedade de informação disponibilizada pelas redes exteriores às empresas, aumenta a dificuldade na tomada de decisão e a avaliação da qualidade e sustentabilidade da informação torna-se mais complexa.

As consequências são um alargamento de competências gerais e uma dependência de peritos ou especialistas.

Por essa razão e dada a natureza da impossibilidade de retenção exclusiva dessa informação as empresas têm de encontrar outros caminhos que, necessáriamente passam pela criatividade.

O reinado da gestão do conhecimento, tal como ele era até há pouco tempo está em extinção. O novo reinado será da combinação do conhecimento com a criatividade.

É preciso construir um clima de trabalho, que acolha atributos como a paixão e a criatividade, dentro das organizações. É preciso uma mudança fundamental nos modelos mentais dos responsáveis dentro das organizações.

Aumentar a complexidade num ambiente aberto e dinâmico, como temos hoje, exige um desenvolvimento excepcional de flexibilidade e adaptabilidade dos indivíduos e organizações. Estamos perante um cenário de desenvolvimento de competências e de crescimento de intensidade do conhecimento e que ao mesmo tempo exige um lugar de destaque para a criatividade e a inovação.

Num sistema complexo e envolvente de conhecimento intensivo, os agentes que nele participam têm não só de aprender, como também de aprender a aprender e sobretudo a adaptar-se e a criar algo de novo.

Isto significa que por vezes, estamos a superar a nossa capacidade de adaptação e permanecemos resistentes às mudanças dos mercados.

A crescente intensidade do conhecimento na nossa vida, é expressa na passagem do poder físico e destreza para o processamento e avaliação de ideias, da manipulação de materiais para os símbolos, da acção para a mente.

Temos de dizer Adeus à “economia do conhecimento” e dizer Olá à “economia criativa “. – Gary Hamel

 

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Ideas need space
Setembro 27, 2010

(Texto em Português depois deste)

The views indoors

For many who grew up in a world of hierarchy and it happened with almost all of us, there is one dream in life is to have no hierarchy.

We will always have a certain degree of hierarchy when we embrace an idea and so if we want continue to embrace it, we must be willing to ignore it a little, which means we have to go around talking to people, feeling us free to move within our work environment.

But this is only possible if the leaders or managers to take the initiative to do so as well, leaving the cabinet, clearly demonstrating its openness to new ideas and opening the doors of closed environments where many employees of the organization carry out their work.

“The problem with these closed environments is that they make it more difficult to explore the adjacent possible, because they reduce the overall network of minds that can potentially engage with a problem, and they reduce the unplanned collisions between ideas originating in different fields. This is why a growing number of large organizations—businesses, nonprofits, schools, government agencies—have begun experimenting with more open models of idea exchange.

But ideas are works of bricolage. They are, almost inevitably, networks of other ideas. We take the ideas we’ve inherited or stumbled across, and we jigger them together into some new shape. We like to think of our ideas as a $40,000 incubator, shipped direct from the factory, but in reality they’ve been cobbled together with spare parts that happened to be sitting in the garage.”

Our ideas emerge linked to other ideas, often old ideas that were not considered potential or have not been presented properly.

The opening to the outside by the organization enables the discovery of new connections from the tips of our ideas as if they were branches of a tree. The combination of internal knowledge with knowledge viewed from the outside creates wealth and strengthens the structure of an idea.

In a tree the roots establish contact with the ground where it is deployed. The trunk represents the security of development and the branches and leaves its expansion and absorption of energy.

In organizations the resemblance is remarkable. The ideas are implemented from scratch for business strategy, consolidate with internal collaboration and form the core of development that feed of ideas and outer needs.

If however the ideas are treated like hothouse plants, they are splendid but her life is short and the attributes of resistance of the ideas cross.

In organizations is always possible to keep the ideas generated internally and selected as viable and pollinate them with attributes available external.

If we experience work a management application, of ideas internal to the organization and open up its enrichment abroad, in the form of a challenge, certainly found soon their development, or identify the need for their abandonment.

 

As ideias precisam de espaço

As ideias em ambientes fechados

Para muitos dos que cresceram num mundo de hierarquia, e isso aconteceu com quase todos nós, existe um sonho na vida que é não ter hierarquia.

Vamos ter sempre alguma dose de hierarquia quando abraçamos uma ideia e por isso, se a queremos continuar a abraçar, teremos que estar dispostos a ignorá-la um pouco, o que significa que temos que andar por aí a falar com as pessoas, sentindo-nos livres para circular no nosso ambiente de trabalho.

Mas isto só será possível se os líderes ou gestores tomarem a iniciativa de o fazerem também, saindo dos gabinetes, demonstrando claramente a sua abertura a novas ideias e abrindo as portas dos ambientes fechados em que muitos colaboradores da organização desenvolvem o seu trabalho.

“O problema com estes ambientes fechados é que eles tornam mais difícil a exploração de possíveis adjacentes, porque reduzem a rede global de mentes que podem potencialmente envolver-se com um problema, e reduzem as colisões não planeadas entre as ideias originadas em diferentes campos. É por isso que um número crescente de organizações de grandes empresas, organizações sem fins lucrativos, escolas e agências do governo começaram a experimentar modelos mais abertos de troca de ideias.

Mas as idéias são trabalhos de bricolage. Eles são, quase inevitavelmente, redes de outras ideias. Nós tomamos as ideias que herdamos ou onde tropeçamos, e nós combinamo-la num novo formato. Nós gostamos de pensar nas nossas ideias como uma incubadora de 40.000 dólares, enviadas directamente da fábrica, mas na realidade eles têm sido alinhavadas em conjunto com peças de reposição que por acaso estavam pousadas na garagem.”

As nossas ideias surgem ligadas a outras ideias, muitas vezes velhas ideias que não foram consideradas com potencial ou que não foram apresentadas devidamente.

A abertura ao exterior, por parte da organização, permite a descoberta de novas conexões das pontas das nossas ideias como se fossem ramos de uma árvore. A combinação do conhecimento interno com o conhecimento perspectivado pelo exterior cria riqueza e fortalece a estrutura de uma ideia.

Numa árvore as raízes estabelecem o contacto com o terreno onde está implantada. O tronco representa a segurança do desenvolvimento e os ramos e folhas a sua expansão e absorção de energia.

Nas organizações a semelhança é notável. As ideias estão implantadas de raiz na estratégia das empresas, consolidam-se com a colaboração interna e formam o núcleo duro de desenvolvimento que se alimentam de ideias e necessidades exteriores.

Se pelo contrário as ideias são tratadas como plantas de estufa, elas são esplendorosas mas a sua vida é curta e sem os atributos de resistência das ideias cruzadas.

Nas organizações é sempre possível manter as ideias geradas internamente e seleccionadas como viáveis e polinizá-las com atributos externos disponíveis.

Se experimentarmos trabalhar uma aplicação de gestão de ideias internas à organização e abrirmos o seu enriquecimento ao exterior, na forma de desafio, certamente que verificamos mais rapidamente o seu desenvolvimento ou identificamos a necessidade do seu abandono.

A desired balance or intuition and wisdom
Setembro 23, 2010

(Texto em Português depois deste)

A life’s work has always meaning!

The senior scientists, experienced managers or wise men who attended the informal schools can separate their wisdom into pieces, capable of management, and teaching specific skills associated with wisdom to the younger generations who succeed them.

People have individual learning styles, and select information according to their preferences or availability of reception.

Thus it was that wisdom has been constructed and that is how it can be transmitted.

There is however, a result that is indistinguishable or similar to wisdom – Intuition. I say result because wisdom without sharing it makes no sense.

The standard definition of intuition is “acquired knowledge of something without the use of reasoning or the five basic senses”. We have found over time, many decisions that were successful based on hunches, insights, visions or feelings, but also some failures.

What kind of wisdom is this? Am I intuitive or just run the pleasure principle?

There are similar terms as the sixth sense, insight or instinct.

The first, more like to consider it from a technological standpoint and imagine the use of extra sensors in the fingers not to have to hit. While the instinct is a more of “Animal Kingdom”, discernment may be the “reason” soaked in concentrated doses of attention.

Moreover, the intuition is not a conscious process and not a procedure in stages or steps that finds support bases in deductive logic or inductive. Truly it is not an analytical process.

The intuition results – it can therefore be learned and trained – from a constant attitude of openness to information and of the ability to transform that information into knowledge.

Maintaining a posture of openness, curiosity and exercise in the face of information, causes the application, relevant and timely, of our knowledge in a process of decision making.

Intuition should be taken with balance as you can see this note:

“In order to achieve internalization of information transfer that occurs between shifts of senior officials in the emergency department, there were passages, were interviewed and medical questionnaires were distributed. We found that only considering the transfer of “hard data “such as the rate of cardiac patients, blood pressure, etc., may be insufficient : the transfer of data subtle, “as the ambiguity of intuition, is also a central aspect of this type the working environment is vital to successful cross- coverage. We describe design concepts that aim to capture, display and transfer of intuition to the process of moving. Addressing the issue of support of intuition can be a challenge but also a rewarding opportunity to research human interaction / computer support to the passages of healthcare.” Proceedings of the 18th Australian conference on Computer -Human Interaction: Design: Activities, Artifacts and Environments

Wisdom is, being able to apply knowledge and leverage the balance between the conscious and unconscious.

 

Um equilíbrio desejado ou intuição e sabedoria

Uma vida de trabalho tem sempre significado!

Os cientistas veteranos, os gestores experientes ou ainda os sábios que frequentaram as escolas informais podem partir a sua sabedoria em pedaços, passíveis de gestão, e ensinar competências específicas com a sabedoria associada, às gerações mais novas ou que lhes sucedem.

As pessoas têm estilos de aprendizagem individuais, e seleccionam a informação de acordo com as suas preferências ou disponibilidades de recepção.

Foi assim que a sabedoria se foi construindo e é assim que ela poderá ser transmitida.

Há no entanto, um resultado que se confunde ou assemelha à sabedoria: a intuição. Digo resultado porque sabedoria sem partilha não faz sentido

A definição padrão da intuição é “conhecimento adquirido de alguma coisa sem o uso do raciocínio ou dos cinco sentidos básicos”. Encontramos ao longo do tempo, muitas decisões que fizeram sucesso com base em palpites, percepções, visões ou sentimentos, mas também encontramos insucessos.

Que tipo de sabedoria é esta? Será que eu sou intuitivo ou apenas funciona o princípio do prazer?

Há termos similares como o sexto sentido, o discernimento ou o instinto.

Quanto ao primeiro, gosto mais de o considerar na perspectiva tecnológica e imaginar a utilização de sensores extra nos dedos para não ter que teclar. Enquanto o instinto é uma abordagem mais do “reino animal”, o discernimento poderá ser a “razão” embebida em doses concentradas de atenção.

Por outro lado a intuição não é um processo consciente, bem como não é um procedimento por fases ou etapas que encontra bases de sustentação em lógica dedutiva ou indutiva. Verdadeiramente não é um processo analítico.

A intuição resulta – pode portanto ser aprendida e treinada – de uma atitude constante de abertura à informação da capacidade de transformar essa informação em conhecimento.

Manter uma postura de abertura, curiosidade e exercício face à informação, provoca a aplicação, pertinente e atempada, do nosso conhecimento, num processo de tomada de decisão.

A intuição deve ser levada com equilíbrio como se pode ver neste apontamento:

“A fim de conseguir uma interiorização da transferência de informações que ocorre entre os turnos de altos funcionários num departamento de emergência, observaram-se as passagens, entrevistaram-se médicos e distribuíram-se questionários. Descobrimos que, apenas considerando a transferência de “dados concretos”, como a taxa de pacientes cardíaca, pressão arterial, etc, pode ser insuficiente: a transferência de “dados subtis”, como a ambiguidade da intuição, também é um aspecto central neste tipo do ambiente de trabalho e vital para cobertura cruzada de sucesso. Nós descrevemos conceitos de design que apontam para a captura, visualização e transferência de intuição para o processo de passagem. Abordar a questão do apoio da intuição pode ser um desafio, mas também uma oportunidade gratificante para pesquisas de interacção humana/computador no apoio às passagens de cuidados de saúde.” Proceedings of the 18th Australia conference on Computer-Human Interaction: Design: Activities, Artefacts and Environments

Ser sábio é, o ser capaz de aplicar o conhecimento e alavancar o equilíbrio entre o consciente e o inconsciente.

(Este texto foi adaptado e traduzido de artigo anterior neste blogue.)

What is knowledge, when change is needed?
Setembro 11, 2010

(Texto em Português depois deste) 

Attitudes, behaviors and knowledge

When there is the intention of performing a specific behavior, we suffer combined influences, of the standards and controls of society in our attitudes.

– What happens if this particular behavior, is change?

– What is the value of our knowledge?

– What is our attitude?

Attitudes are typically derived from trials that everybody does and are rooted in affection, behavior change and cognition. That is, the attitude is a set of a person’s inner thoughts and feelings, while the behavior is usually an outward expression of attitude.

The behaviors often but not always, reflect the established beliefs and attitudes.

After all, the attitude is a little thing that makes a big difference!

We may think that knowledge plays an important role in getting people to begin to change behavior, but this is far from true. 

The ability to socialize with others and encourage them to cooperate to bring about change can be called Social Intelligence, or a combination of five dimensions that reflects our potential when we interact with other individuals.

– Presence – The feeling we have of how our image is perceived.

– Clarity – Our ability to express themselves clearly, to explain concepts and using language effectively, which translates into acceptance through ideas.

– Consciousness – Our ability to understand the social contexts that influence behavior, and through that understanding to develop a strategy for success.

– Authenticity – The way we behave to create a perception of honesty.

– Empathy – Our ability to create a sense of connection with others and encourage them to cooperate.

We know that empathy is an individual capacit , which lies within the person, but in fact arises only when there is an exchange . For this exchange takes place  we must use our ability to understand the intentions and desires of others and thus to relate well in society.

It is the social intelligence that allows us to return, and this is useful for organizations where we do work, because knowledge must be socialized.

The knowledge itself, when only related with the personal data of two parties has not, usually, big trouble.

However we know that most companies have a lot of information scattered departments within them. The content that (should be “knowledge”) is contained in various systems, folders and storage units, which does not allow its management to be shared.

A social attitude in the face of knowledge enables increased productivity and employee satisfaction in the organization and facilitates the acceptance of change.

If we think that eighty -five percent of workers in “Desks” say they are unable to access the right information at the right time, which is a waste of time, easily conclude that there is no collaboration and that without this change behavior is difficult.

Having a good social climate and tools based on new technologies, employees can focus their time on their own competences, and focus on the objective of the business instead of wasting time searching for and validating information.

We are in an environment where we have people, technologies and tools with which we engage.

If we consider all these elements as part of a dynamic structure of knowledge, when we realize how to use it, communication becomes effective, so that it becomes invisible to us , and knowledge becomes collaboration.

Our social intelligence is then put to the test.

In a final approach, the rapid discovery, with high quality, relevant information, improves organizational effectiveness and create an enabling environment for other adventures. It is the adventure of discovery, creativity and innovation.

A clean environment in the information field inspires and creates space to develop our emotional self -awareness and improving interpersonal relations.

Then yes, perhaps the knowledge may have a role in behavioral change.

It’s easy to understand the intentions and desires of others?

– May be! By asking questions!

Para que serve o conhecimento, quando a mudança é necessária ?

Atitudes, comportamentos e conhecimento

Quando existe a intenção de realizar um comportamento específico, sofremos influências, combinadas, das normas e controlos da sociedade nas nossas atitudes.

E se esse comportamento específico é a mudança?

Qual o valor do nosso conhecimento?

Qual é a nossa atitude?

Atitudes são tipicamente derivados de julgamentos, que toda gente faz e estão enraizadas no afecto, na mudança de comportamento e na cognição. Ou seja a atitude, é um conjunto de pensamentos interiores de uma pessoa e dos seus sentimentos, enquanto o comportamento é normalmente uma expressão externa da atitude.

Os comportamentos geralmente, mas nem sempre, reflectem as crenças estabelecidas e atitudes.

Afinal a atitude, é uma coisa pequena que faz uma grande diferença!

Nós podemos pensar que conhecimento desempenha um papel importante para conseguir que as pessoas comecem a mudar o comportamento, mas isso está longe de ser verdade.

A capacidade de conviver com outros e incentivá-los a colaborar no sentido de provocar a mudança, pode chamar-se Inteligência Social, ou seja uma combinação de cinco dimensões que traduz o nosso potencial quando interagimos com outros indivíduos.

– Presença – A sensação que nós temos da forma como a nossa imagem é percebida.

– Clareza – A nossa capacidade de expressão clara, ao explicar conceitos e usando a linguagem de forma eficaz, o que se traduz em aceitação através das ideias.

– Consciência – A nossa capacidade de compreender os contextos sociais que influenciam o comportamento e através dessa compreensão definir uma estratégia de sucesso.

– Autenticidade – A forma como nos comportamos para criar uma percepção de honestidade.

– Empatia – A nossa capacidade de criar um sentimento de ligação com os outros e incentivá-los a colaborar.

Nós sabemos que a empatia é uma capacidade individual, que reside no interior da pessoa, mas só surge quando de facto há uma troca. Para que esta troca se realize, temos de usar a nossa capacidade de entender as intenções e os desejos dos outros e consequentemente de nos relacionarmos bem em sociedade.

É a inteligência social que nos permite a troca, e isso é útil para as organizações onde realizamos trabalho, pois o conhecimento deve ser socializado.

O conhecimento em si, quando encerra apenas os dados pessoais de dois interlocutores não apresenta, normalmente, grandes transtornos.

No entanto nós sabemos que maioria das empresas têm muitas informações espalhados departamentos dentro delas. O conteúdo que (deveria ser “saber”) está contido em vários sistemas, pastas e unidades de armazenamento, o que não permite a sua gestão, para poder ser partilhado.

Uma atitude social face ao conhecimento permite um aumento de produtividade e de satisfação nos colaboradores da organização e facilita a aceitação da mudança.

Se pensarmos que oitenta e cinco por cento dos trabalhadores de “secretária”, dizem não serem capazes de aceder à informação certa, no momento certo, o que é um desperdício de tempo, facilmente concluímos que não existe colaboração e que sem esta a mudança de comportamento é difícil.

Havendo um bom clima social e ferramentas baseadas nas novas tecnologias, os funcionários podem concentrar o seu tempo nas suas competências próprias, e focar o objectivo do negócio, em vez de perder tempo a procurar e validar informação.

Estamos dentro de um ambiente, em que temos pessoas, tecnologias ferramentas e com que nos envolvemos.

Se considerarmos todos estes elementos como parte de uma estrutura dinâmica do conhecimento, quando percebermos como a usar, a comunicação torna-se eficaz, de tal forma que se torna invisível para nós, e o conhecimento passa a colaboração.

A nossa inteligência social está então posta à prova.

Numa abordagem final,  a descoberta rápida, com alta qualidade, da informação relevante, melhora a eficácia organizacional e cria um ambiente propício para outras aventuras. A aventura da descoberta, da criatividade e da inovação.

Um ambiente limpo no domínio da informação, inspira e cria espaço para desenvolver a nossa auto-consciência emocional e melhorar o relacionamento interpessoal.

Aí sim, talvez o conhecimento possa ter um papel activo na mudança comportamental.

– É fácil entender as intenções e desejos dos outros?

– Talvez, fazendo perguntas!

Wisdom on people born between 1946 and 1966
Agosto 22, 2010

Wisdom on people born between 1946 and 1966

(Texto em Português aqui!)

Born in …

What will happen in our organizations, to retain the accumulated wisdom of the Baby Boomers, born between 1946 and 1966, when they start to go into retirement?

It would be easy to read quickly all those years of experience, skills and knowledge capable of being understood by the younger generations, if they had been written in a simple and affordable way.

Even under these conditions, we would still have to wait for the outcome of struggles for succession in the kingdom of wisdom.

Something needs to be done to facilitate the transfer of experience and knowledge of a “wise” for a substitute less experienced.

Besides the short time available for this task to sit with the keeper of wisdom, adds to the complexity of the absorption, thanks to the ingenious way in which wisdom was built. The wise cannot explain how they came to wisdom.

However the need to transfer persists and or we continue the millennial process of transfer, mouth to mouth, or we find a continuous and systematic process for doing so.

What we found today, in speaking of change, is more about the wisdom that employees have and use and less about knowledge.

How a company does retain this wisdom in their possession?

-Through storytelling and storytellers. A good story holds the listener’s attention and then delivers its retention.

To retain the wisdom you must catch it and what we seek is:

-The complete collection of the fundamental rules which the holder of the wisdom accumulated over the years.

-A list as comprehensive as possible of their work tools.

-The map of contacts and relationships as well as shapes, that wise man used as counselor.

-The plan he devised and used to surround himself with talent and excellence.

-The full narrative of his experiences more meaningful and that served as an example to develop his wisdom.

-The description of the skills used, and how he applied them to face the challenges it was facing.

A tale where each chapter does justice to the most relevant aspects of his wisdom, and where we can understand the dynamics of growth which, over the years structured knowledge in a way to apply and capable of transfer.

“No one individual or any small group can hope to provide all necessary wise to a complex project.” D. Leonard / Walter Swap

The initiative is an attitude!
Agosto 21, 2010

(Texto em Português depois deste)

Initiatives, ideas and challenges

If we want to increase initiative to innovation we have to be encouraged to embrace failure.

A culture which punishes for results below the ideal, related to the risk, is a culture that stifles both innovation and initiative.

Rather a culture of innovation and high initiative promotes, in an organization, better responses to market signals through the optimal exploitation of opportunities or procurement of new products and services.

When we observe an organization there are always questions to ask and which are reflected in some key points:

– How has evolved in recent years, organizational culture and in particular the risk culture in the organization?

– What is the main source of hesitation when it comes to taking risk decisions related to work?

– What are the factors that could make a more comfortable balance of risks related to work activity?

Often it is difficult to describe the evolution of the culture of an organization, but it is not surprising that the implications (fear) of failure leads to hesitation or the lack of support in situations of less good results undermines the professional status.

“The initiative and innovation are often stifled by organizational segmentation, lack of confidence and unwillingness to take risks. Upon the occurrence of any of the three conditions, it is difficult for talented people thrive and contribute to everything they are capable. This situation is a lose-lose, in which individuals feel frustrated and undervalued and the company cannot get the full measure of the potential contribution of each individual. ” John Wiley & Sons

Innovation is a culture, not a department! This means that a culture of experimentation, where there is permission for the error and where everyone, like a game with interest to the organization, participates in the generation of ideas and innovation.

If an organization, together with the application which collects ideas, establish a mechanism facilitating internal collaboration, where each employee when looking at all of its partners, colleagues and competitors, learn from it, the organization is promoting initiatives.

Let’s see some ideas, principles, that when checked give assent to an initiative for innovation!

-The initiative of innovation supports the development and organizational effectiveness.

-The innovation initiative responds to needs identified and priorities.

-The justification for the intervention and the role of the organization are clearly identified and:

Provide leadership for innovation. Effective leadership is needed, which means taking a fresh look at the role of collaborators in the development of the organization.

Help employees create change. In some organizations, many employees spend most of their working lives performing routine tasks in an isolated environment, and may not have the skills and talent necessary to prepare and submit a business case. Leaders can help employees build business cases for change, providing the necessary resources and remain involved in the implementation.

Create drivers for success and for failure. Programs with proven records tend to encounter less resistance than untested ideas. Organizations can and should build on the successes and failures of the past.

Employ strategies to encourage innovations and networks partners. Budgeted funds for testing and prototyping of new ideas and create openness to the outside to the absorption of vital knowledge.

What do you think?

 

A iniciativa é uma atitude!

Iniciativas, ideias e desafios

Se nós quisermos aumentar a iniciativa e a inovação temos que incentivar a abraçar o fracasso.

Uma cultura onde se castiga por  resultados abaixo do ideal, relacionado com o risco, é uma cultura que sufoca tanto a iniciativa como a inovação.

Pelo contrário uma cultura de inovação e de alta iniciativa promove numa organização melhores respostas aos sinais do mercado, através da exploração óptima de oportunidades ou da obtenção de novos produtos e serviços.

Quando observamos uma organização há sempre perguntas a fazer e que se traduzem em alguns pontos-chave:

– Como tem evoluído, nos últimos anos, a cultura organizacional e nomeadamente a cultura de risco na organização? 

– Qual é a principal fonte de hesitação quando se trata de tomar decisões de risco relacionados com o trabalho?

– Qual seriam os factores que poderiam tornar mais confortável a ponderação de riscos relacionados com a actividade laboral?

Muitas vezes torna-se difícil descrever a evolução da cultura de uma organização, mas já não é surpreendente que as implicações (medos) do incumprimento levam à hesitação ou a falta de apoio em situações de resultados menos bons compromete o estatuto profissional.

” A iniciativa e a inovação são muitas vezes abafadas pela segmentação organizacional, a falta de confiança, e a falta de vontade de assumir riscos. Verificando-se qualquer uma das três condições, é difícil para pessoas talentosas florescerem e contribuírem para tudo o que eles são capazes. Esta é uma situação perde – perde, em que os indivíduos se sentem frustrados e desvalorizados e a empresa não consegue obter a plena medida da contribuição potencial de cada indivíduo.” John Wiley & Sons

A inovação é uma cultura, não um departamento! Isso significa que uma cultura de experimentação, onde existe a permissão para o erro e onde toda a gente, como num jogo de interesse para organização, participa na geração de ideias e para a inovação.

Se uma organização conjuntamente com a aplicação onde recolhe as ideias, estabelecer um mecanismo interno facilitador de colaboração, onde cada colaborador ao olhar para todos os seus parceiros, colegas e concorrentes, aprender com ele, a organização está a promover iniciativas.

Vejamos algumas ideias, princípios, que a verificarem-se dão parecer favorável a uma iniciativa de inovação!

A iniciativa de inovação apoia o desenvolvimento e eficácia da organização.

A iniciativa de inovação responde a necessidades identificadas e/ou prioridades.

A fundamentação da intervenção e o papel da organização estão claramente identificados e:

Fornecem liderança para a inovação. A liderança eficaz é necessária, o que significa ter um novo olhar sobre o papel dos colaboradores no desenvolvimento da organização.

Ajudam os colaboradores a criar a mudança. Nalgumas organizações, muitos colaboradores passaram a maior parte de sua vida de trabalho executando tarefas de rotina num ambiente isolado, e podem não ter as competências e o talento necessários para preparar e apresentar um caso de negócio. Os líderes podem ajudar os funcionários a construir casos de negócio para a mudança, prover os recursos necessários e manterem-se envolvidos na execução

Criam pilotos para o sucesso e para o falhanço. Programas com registos comprovados tendem a encontrar menos resistência do que as ideias não experimentadas. As organizações podem e devem construir sobre os sucessos e os fracassos do passado.

Empregam estratégias para incentivar inovações e redes de parceiros. Orçamentar verbas para testar e fazer protótipos de ideias inovadoras e criar abertura ao exterior para a absorção de conhecimento vital.

The interactions and intellectual capital
Julho 27, 2010

(Texto em Português depois deste)

Managing people and knowledge

The intellectual capital in an organization is a concept that deals with notions of intellectual property such as patents and licenses, but also includes the know-how, expertise and information systems.

The need to measure an amount of intellectual capital in an organization, has grown in importance over the past years. The value of an organization can not only be given by the values of balance.

The intellectual capital manifests its value by how it managed to improve the performance and development of the company along its path, to achieve its strategic objective.

For any company, it is possible to assess the contribution of intellectual capital for greater participation (share) market and profits through new products (innovation), and assess why, the faster development of products.

You can measure the intellectual capital of an organization, and this is useful not only for a Human Resources Management as to promote its own image in the market. Becomes curious the role of HR to provide data for accounting now finds herself grappling with new points.

The key to measuring intellectual capital is to measure the effectiveness of various forms of IC, in realizing the objectives of the organization, in increasing their innovative and competitive capacity, and renew their skills in project implementation. This is the performance evaluation of various sectors in view of the strategy outlined by the organization.

In an era in which organizations are based on knowledge, where the company’s genius lies in the future of their ideas, a collective enterprise of knowledge has become a measurable commodity , much as an assembly line or its investments cash and equipment.

Extract and measure the real value of knowledge is essential to any business leader who knows that the survival and competitiveness depend on the knowledge and ability to flowering of ideas and their transformation into value.

The interaction of human resources, now extended to the exterior in many cases with the organizational structure as shown by their behavior and the capital of clients, we come to the true value of a company .

It is this interaction that is the strength of leadership when it manages to maintain the existing momentum after the departure of “key” elements in the organization.

It is not the knowledge held by A or B when they leave the boat, preventing the organization remains the intended speed.

Being guaranteed the transfer of explicit and tacit knowledge interactions recompose himself.

An innovative idea is as good if not better than gold!

 

 

As interacções como capital intelectual

Gerir pessoas e conhecimento

O capital intelectual, numa organização, é um conceito que lida com conceitos de propriedade intelectual, como licenças e patentes, mas também inclui o saber fazer, competências e sistemas de informação.

A necessidade de medir uma quantidade de capital intelectual numa organização, tem crescido em importância, ao longo dos últimos anos. O valor de uma organização não pode ser só dada pelos valores de balanço.

O capital intelectual manifesta o seu valor pela forma como é gerido, para melhorar o desempenho e o desenvolvimento da empresa, ao longo do seu caminho, para atingir o seu objectivo estratégico.

Para qualquer empresa, é possível avaliar a contribuição do capital intelectual, para uma maior participação (cota) de mercado e de lucros, através de novos produtos (inovação), bem como avaliar o porquê, dos desenvolvimentos mais rápidos de produtos.

É possível medir o capital intelectual de uma organização, e isso é útil, não só para uma Gestão de Recursos Humanos, como para divulgar a sua própria imagem no mercado. Torna-se curioso o papel de RH ao fornecer dados para a contabilidade que agora se vê a braços com novas alíneas.

A chave para uma medição do capital intelectual é, medir a eficácia das várias formas de CI, na realização dos objectivos da organização, no reforço da sua capacidade inovadora e competitiva, e em renovar as suas competências de concretização de projectos. Trata-se da avaliação de desempenho dos vários sectores face à estratégia delineada pela organização.

Numa época, em que as organizações se baseiam  no conhecimento, em que o génio da empresa se encontra-se no futuro das suas ideias, uma empresa de conhecimento colectivo tornou-se numa mercadoria mensurável, tanto quanto uma linha de montagem ou os seus investimentos em dinheiro e equipamentos.

Extrair e medir o valor real do conhecimento, é essencial para qualquer dirigente das empresas que sabe, que a sobrevivência e a competitividade, dependem do conhecimento e da capacidade de florescimento de ideias e da sua  transformação em valor.

Da interacção dos recursos humanos, agora também alargados ao exterior em muitos casos, com a estrutura organizacional evidenciada pelo seu comportamento e com o capital de clientes, chegamos ao verdadeiro valor de uma empresa.

É nessa interacção que reside a força de uma liderança quando consegue manter a dinâmica existente após a saída de elementos ditos chave na organização.

Não é o conhecimento detido por A ou B que, quando estes abandonam o barco, impede a organização se mantenham à velocidade prevista.

Estão asseguradas a transferência de conhecimento explícito e tácito, as interacções recompõem-se.

Uma ideia inovadora é tão bom, senão melhor, que ouro!

Connecting with analogies!
Junho 24, 2010

(Texto em Português depois deste)

Analogy to the service of innovation

“I listened to Stephen Downes today. He used analogies to teach, making me think that networks are modeled in everything from river tributaries to the human mind to the networks built over the Internet. Some connections are explainable and logical, but many are the product of chaos theory at work” – GSiemens

I wonder how far the analogy can help in the process of innovation, considering that this is new ideas which add value.

Ideas that intersect, are shared and often fit into other ideas, complementing them or adapting them to the contexts as diverse as those found in the Internet network members.

Those ideas can mean innovation.

Innovation has to face such a challenge to find a method to produce consistent and sustainable flow of new ideas.

New ideas are often old ideas wrapped in colorful paper. The old ideas are ” recycled “with new equipment by a process called analogy , that is, our ability to find resemblances in two different areas of knowledge and do not seem similar on the surface.

Or put another way to “transfer of prior knowledge about a familiar situation, called source, to a situation that should be clarified, called target.”(Novick 1988)

People solve the problems every day, using analogies based on associations formed over time. Despite the analogies are a lifesaver for many situations, this set of rules for membership is also a source of error in people.

These patterns of association give people the ability to solve problems quickly, but also limit the search space of the solution.

“Patterns are not important, the essence behind the patterns are. We can do something with nothing but the essence with the patterns. “Via twitter @ Rapidinnovation – Dibyendu De

The default bindings are helpful and harmful, and patterns are closely linked to culture.

Connectivity provides a learning culture by facilitating the meanings contained, but as explained in the network. There is a rich exchange of expressions often through analogies to facilitate understanding and integration.

The analogy is an effective tool for communicating ideas and new products. Using the analogy when it comes to innovation is a key factor in developing an idea for the mental barriers of decision makers and executives.

The ideas must also survive and thrive even when subjected to language and content varied disciplines such as engineering, business or design or the diverse environments and cultures with “models of thought ” as they occur in different networks.

Analogies are ubiquitous in science, theory and experimentation. Cases of conceptual innovation, where the crossroad of two types of analogies leads to discovery are reported in many articles.

The analogy provides both a clear focus as a filtering process.

Even in an organized environment, where services come together, people or processes in the development of a product, it is possible that the talents of experts, propose changes justified individually, but that would be wrong for the product overview.

Here the analogy is used to make innovation a clear and specific.

It’s easy to get distracted or change of focus when a product goes through the process of development. When it comes to an innovation process, developing the idea, get more clarity, but also changes and the change may kill the idea.

The analogy is not only a focus of development of an idea, the analogy also directs and aligns and highlights the product.

The path to success is done with clarity and with the use of analogy is more likely that an idea is cemented as it was originally conceived.

Discovering the right field and right place for an analogy is not easy to do so is necessary, too much energy.

The trick to use an analogy is to realize that we have things we know about so we could help solve a new problem.

 

 

Analogia ao serviço da inovação

“Eu hoje ouvi Stephen Downes. Ele usou analogias para ensinar, fazendo -me pensar que as redes são modeladas em tudo, desde afluentes do rio para a mente humana para as redes construídas através da Internet. Algumas ligações são explicáveis e lógicas, mas muitas são o produto da teoria do caos no trabalho ” GSiemens

Pergunto-me até que ponto as analogias podem ajudar num processo de inovação, considerando que esta são novas ideias às quais acrescentamos valor.

Ideias que se cruzam, se partilham e muitas vezes se encaixam em outras ideias, complementando-as ou adaptando-as ao contextos tão diversos como os encontrados nas redes sócias na internet.

Ideias que podem significar inovação.

A inovação para enfrentar tamanho desafio tem de encontrar um método consistente e sustentável para produzir fluxos de ideias novas.

Novas ideias são, muitas vezes, antigas ideias embrulhadas em papel colorido. As antigas ideias são “recicladas” com equipamentos novos por um processo chamado de analogia, isto é, a nossa capacidade de encontrar semelhanças em duas áreas diferentes do conhecimento e que não parecem semelhantes à superfície.

Ou dito de outra forma a “transferência de um conhecimento prévio sobre uma situação familiar, chamada fonte, para uma situação que deve ser elucidada, chamada alvo.”  (Novick 1988)

As pessoas resolvem, os problemas todos os dias, usando analogias, com base em associações formadas ao longo do tempo. Apesar de as analogias serem um salva-vidas para muitas situações, esse conjunto de normas de associação é também uma fonte de erro nas pessoas.

Estes padrões de associação dão às pessoas a capacidade de resolver problemas rapidamente, mas também limitam o espaço de busca da solução.

“Patterns are not important; the essence behind the patterns are. We can do something with the essence but nothing with the patterns.” Via twitter  @Rapidinnovation – Dibyendu De

As associações padrão são úteis e prejudiciais e os padrões estão intimamente ligados à cultura.

A conectividade proporciona uma aprendizagem de culturas pela facilitação dos significados contidos, mas explicitados em rede. Há uma troca rica de expressões muitas vezes através de analogias que facilitam a compreensão e integração.

A analogia é uma ferramenta eficaz para a comunicação de ideias e de novos produtos. Usar a analogia quando se fala de inovação é um factor-chave no desenvolvimento de uma ideia para passar as barreiras mentais dos decisores e executivos.

As ideias também devem sobreviver e prosperar, mesmo quando submetidas à linguagem e conteúdos variados de disciplinas como a engenharia, negócios ou design ou a ambientes diversos com culturas e “modelos de pensamento” divergentes como acontecem nas redes.

As analogias, são omnipresentes na ciência, na teoria e na experimentação. Casos de inovação conceptual, onde o cruzamento de dois tipos de analogias leva a uma descoberta são relatados em muitos artigos.

A analogia proporciona tanto um foco claro como um processo de filtragem.

Mesmo num ambiente organizado, sempre que se juntam serviços, pessoas ou processos no desenvolvimento de um produto, é possível que os talentos de especialistas, proponham mudanças justificadas individualmente, mas que seriam erradas para a visão geral do produto.

Aqui a analogia é utilizada para tornar a inovação clara e específica.

É fácil ficar distraído ou mudar de foco quando um produto passa pelo processo de desenvolvimento. Quando se trata de um processo de inovação, o desenvolvimento da ideia, ganha mais clareza, mas também muda, e a mudança pode matar a ideia.

A analogia não é apenas um ponto focal da definição de uma ideia, a analogia também orienta, alinha e põe em evidência o produto.

O caminho do sucesso é feito com clareza e com o uso da analogia é mais provável que uma ideia seja solidificada na forma como foi originalmente concebida.

Descobrir o domínio certo e o sítio certo para uma analogia não é fácil, para fazê-lo é necessária, muita energia.

O truque para usar uma analogia, é perceber que já existem coisas que sabemos sobre o que nos poderia ajudar a resolver um problema novo.

Our face facing the known and unknown
Junho 15, 2010

(Texto em Português depois deste)

 

Our face and their faces!

If we observe systematically the face of people, we find that there is a limited range of motion, and that the terms have very small differences, to enable major differences. Only with much observation  you notice small details that often make the difference.

Some faces are misunderstood because they have traits, creased by time and experience, which do not correspond to the emotions felt by people. Other times, certain expressions are similar to expressions already observed in other people and situations, but that has nothing in common.

It is a process of observation and knowledge that needs refining.

Facial expressions are primarily a communicative function and convey something about the intentions or internal states of a person, therefore we use the term “expression” to represent the emotions we feel.

Physiologically facial expression, not predominantly voluntary, is the result of the positions of the muscles of the face. These movements convey our state, those around us and are part of our nonverbal communication.

The close link between emotion and expression also can translate specific situations, such as the fact that, by voluntarily assuming an expression can actually cause the associated emotion.

Our knowledge is not exclusively for collecting written information, either digital or not. Information collection on a personal relationship is much broader than that which is performed by warehouse person or via the Web

The knowledge of the environment surrounding the situation where a body expression is expressed, reflecting a more real meaning of what is intended to convey.

Here are some expressions that make us question the raison d’être:

Expressions of joy are easily and universally recognized, and are interpreted as transmission of messages related to enjoyment, pleasure, a positive attitude, and friendliness.

Being a knowledge owner leads to happiness.

The expressions of grief are often conceived as opposites, because of the action of the corners of the mouth to be the opposite. Not so simple as it sounds!

The lack of knowledge can cause sadness.

Expressions of anger are very common today, given the amount of situations that cause frustration.

The anger has nothing to do with knowledge.

The expressions of fear also rose in the ranking of nonverbal communication. Most common situations of personal insecurity lead to the growth of these expressions.

Fear is often a result of lack of information.

The expressions of surprise, unfortunately, are more frequent due to lack of knowledge, than by the happy discovery of something new. Many unexpected situations are a result of lack of preparation or oversight.

Creativity provides surprise and leverage knowledge.

Many other expressions could be focused here, to better understand the meaning behind the words we hear or read. These include whether the contempt, shame and fright.

But there is one that I particularly like exercising, laughing.

Laughter is an audible and visible expression that reveals the appearance of happiness. It results from jokes tickling or other stimuli, or a feeling of joy inside (laughing inside). In most cases, it is a very pleasant, apart from cynicism.

Laughter is a mechanism that we all have. Laughter is global. There are thousands of languages, hundreds of thousands of dialects, but everyone laughs the same way. Children laugh, even before speaking.

Learn to laugh, is not knowledge, is wisdom!

Smile and tell me how! Comments!

 

A nossa cara face ao conhecido e ao desconhecido

Se observarmos de forma sistemática a cara das pessoas, verificamos que existe uma gama limitada de movimentos, e que as expressões apresentam diferenças muito pequenas, para possibilitar grandes diferenciações. Só com muita observação se detectam pequenos detalhes que, frequentemente, fazem a diferença.

Alguns rostos, são mal entendidos por possuírem traços, vincados pelo tempo e experiências, que não correspondem às emoções sentidas pelas pessoas. Outras vezes, certas expressões assemelham-se, a expressões já observadas noutras pessoas e situações, mas que nada tem em comum.

É um processo de observação e conhecimento que carece refinação.

As expressões faciais têm principalmente uma função comunicativa e transmitem algo sobre as intenções ou estados internos de uma pessoa, daí usar-se a palavra expressão para representar as emoções que sentimos.

Fisiologicamente a expressão facial, não predominantemente voluntária, é resultado das posições dos músculos do rosto. Estes movimentos transmitem o nosso estado, aqueles que nos rodeiam e fazem parte da nossa comunicação não verbal.

A estreita ligação entre a emoção e a expressão, também, pode traduzir situações particulares, como o facto de, ao assumir voluntariamente uma expressão, poder realmente causar a emoção associada.

O nosso conhecimento não passa exclusivamente pela colecta de informação escrita, seja ela digital ou não. A recolha de informação no relacionamento pessoal é muito mais abrangente do que aquela que é realizada por entreposta pessoa ou via Web.

O conhecimento do ambiente, envolvente à situação, onde uma expressão corporal é manifestada, traduz um significado mais real daquilo que se pretende transmitir.

Eis algumas expressões que nos fazem questionar, a sua razão de ser:

Expressões de alegria são facilmente e universalmente reconhecidas, e são interpretados como transmissão de mensagens relacionadas com a fruição, o prazer, uma atitude positiva, e simpatia.

O ser possuidor de conhecimento induz alegria.

As expressões de tristeza são frequentemente concebidas como opostas, por causa da acção dos cantos da boca ser o oposto. Não é assim tão simples como parece!

A ausência de conhecimento, pode causar tristeza.

Expressões de raiva, são muito frequentes hoje, dada a quantidade de situações que nos provocam frustração.

A raiva nada tem a ver com conhecimento.

As expressões de medo também cresceram no ranking da comunicação não verbal. Situações mais comuns de insegurança pessoal levam ao crescimento dessas expressões.

O medo é muitas vezes resultado de falta de informação.

As expressões de surpresa, infelizmente, são mais frequentes por falta de conhecimento, do que pela descoberta feliz de algo novo. Muitas situações inesperadas resultam da falta de preparação ou descuido.

A criatividade proporciona surpresa e alavanca conhecimento.

Muitas outras expressões poderiam ser focadas aqui, para entendermos melhor o significado que está subjacente às palavras que ouvimos ou lemos. Entre elas incluem-se o desprezo, a vergonha e o susto.

Mas há uma, que eu gosto particularmente de exercitar, o riso.

O riso é uma expressão visível e audível que revela o aparecimento de felicidade. Resulta de piadas, cócegas ou outro tipo de estímulos, ou um sentimento de alegria para dentro (rindo por dentro). Na maioria dos casos, é uma sensação muito agradável, excepção feita ao cinismo.

O riso é um mecanismo que todos temos. O riso é global. Existem milhares de línguas, centenas de milhares de dialectos, mas todos riem da mesma maneira. As crianças riem, mesmo antes de falar.

Saber rir, não é conhecimento, é sabedoria!

Sorria e diga-me como é! Comente!

Este artigo foi adaptado e traduzido de um outro deste blog!

 

The “new wisdom”!
Junho 14, 2010

(Texto em Português depois deste)

 

The development of wisdom in the trial!

The expertise, allows us to make judgments on specific issues and thus in this way, advise, consent to or refuse to act on things.

Advice on difficult issues and uncertain of life, are not from the same structure in any part of the globe. In Asian countries for example we don’t see wisdom in the same way that we call it in western culture.

Wisdom is a concept rich in historical and cultural significance and individual factors of “traditional” wisdom, when worked can be used for building a new and more practical wisdom adapted to the requirements of the trial of century XXI.

The “new wisdom” can be seen as a bunch of adults’ skills, something similar to our practical intelligence.

Practical intelligence is the combination of acquired knowledge to accomplish daily activities, through various means. It is the art of doing the right thing at the right time, or applies the right knowledge at the right time. Not being a transferable knowledge can be made some acquisitions over the constant observation of patients with this capability.

Today we talk a lot of success, because it is widespread concern in society. Everyone wants and needs to successfully face the ease with which it is compared with the other elements of our ecosystem.

By Web 2.0 we discovered without great fatigue or research, which exist in the global world thousands of experts and gurus in any area. They are the “wise men of the century XXI”.

Some are successful people, others want to be. Each of us holds a potential for success and therefore they accept that our interlocutor is a wise, without raising serious doubts.

Success requires wisdom through experience and practical intelligence.

Success is wisdom with utility!

It is true that the academic monopoly of wisdom was king and lord in daily life of people and businesses for many years and even centuries. Today against the widespread use of new technology knowledge exceeded those academic barriers and there are already open borders and an exchange of synergies between the two domains.

This is because the need was felt (curiosity) to know and meet the needs of people. It was then that the practical intelligence gained status for them by relying on creativity.

The need for “time” and “on time, has brought a smooth combination of analytical intelligence, creative and practical.

– “The new wisdom!”

To be wise is absolutely vital to practice wisdom. Do not create jurisdiction without exercise, and if it were the new technologies would not have been treated by different cultures. It’s practical intelligence that helps us fill the void that is required for success, which is reached when making judgments about right.

Practical intelligence has been considered by organizations as one of the factors of greatest importance for the filling of posts in their structures. No matter that both disciplines attended the people, but what they are capable of doing.

It is this practical intelligence to which reference was made in typing and now being asked in Word or Excel. The notion that people acquire knowledge without awareness of what is being learned is reflected in the workplace when it comes to tacit knowledge.

Another essential difference between the practical intelligence and other referenced with IQ and EQ or QA is that while academic knowledge is knowing facts, practical intelligence is knowing “how.”

Sternberg found that the best way to identify practical intelligence is to ask people to list examples of success in solving problems at work, using skills they had learned to do their job in their day to day.

The small successes throughout life create the muscular structure of our knowledge.

And in practice, how are you? Share!

 

 

A evolução da sabedoria no julgamento!

O conhecimento especializado, permite-nos fazer julgamentos sobre matérias específicas e, assim dessa maneira, aconselhar, consentir ou negar a actuação sobre as coisas.

Os conselhos sobre questões difíceis e incertas da vida, não são oriundos da mesma estrutura em qualquer parte do globo. Nos países asiáticos, por exemplo, não se encara a sabedoria da mesma forma que na chamada cultura ocidental.

A sabedoria, é um conceito rico de significado histórico e cultural e os factores isolados da sabedoria “tradicional” de sabedoria, quando trabalhados podem ser utilizados para construir uma nova sabedoria mais prática e adaptada às exigências de julgamento do século XXI.

A “nova sabedoria” pode ser vista, como um conjunto das competências dos adultos, algo semelhante à sua inteligência prática.

A inteligência prática é o conjunto dos conhecimentos adquiridos ao realizarmos as actividades diárias, através de diversos meios. É a arte de fazer a coisa certa e no momento certo, ou aplicar o conhecimento certo na hora certa. Não sendo um conhecimento transferível, podem ser feitas algumas aquisições através da observação constante dos portadores dessa capacidade.

Hoje fala-se muito em sucesso, porque é uma preocupação generalizada na sociedade. Toda a gente quer e precisa de sucesso face á facilidade com que se é comparado com os outros elementos do nosso ecossistema.

Através da Web 2.0 descobrimos, sem cansaço ou grande pesquisa, que existem no mundo global milhares de especialistas e gurus em qualquer área. São os “sábios do séc. XXI.”

Uns são pessoas de sucesso, outros querem ser. Cada um de nós é detentor de um potencial de êxito e talvez por isso aceitemos que o nosso interlocutor é um sábio, sem levantar grandes reservas.

O sucesso através da sapiência requer experiência e inteligência prática.

O sucesso é sabedoria com utilidade!

É verdade que, o monopólio académico de sabedoria foi rei e senhor no quotidiano das pessoas e das empresas, durante longos anos e até séculos. Hoje face ao uso generalizado das novas tecnologias o conhecimento ultrapassou essas barreiras académicas e há já abertura de fronteiras e uma troca de sinergias entre os dois domínios.

Isto porque foi sentida a necessidade (curiosidade), de conhecer e responder às necessidades das pessoas. Foi nessa altura que a inteligência prática ganhou estatuto ao invocar para si a criatividade.

A necessidade da “hora” e na “hora, veio trazer uma combinação suave de inteligência analítica, criativa e prática. – “A nova sabedoria!”

Para se ser sábio é absolutamente vital que pratiquemos a sabedoria. Não se criam competências sem exercício, e se assim não fosse as novas tecnologias não teriam sido assimiladas pelas diferentes culturas. É a inteligência prática que nos ajuda a preencher o vazio que é exigido para o sucesso, que é alcançado ao fazer julgamentos mais certos.

A inteligência prática já foi considerada pelas organizações como um dos factores de maior importância para o preenchimento de lugares nas suas estruturas. Não importa tanto que disciplinas frequentaram as pessoas, mas sim o que são capazes de fazer.

É esta inteligência prática a que se fazia referência em dactilografia e hoje se pede em Word ou Excel. A noção de que as pessoas adquirem o conhecimento sem consciência do que está sendo aprendido é reflectida no local de trabalho quando se fala de conhecimento tácito.

Outra diferença essencial entre a inteligência prática e outras, referenciadas com QI e QE ou QA é, que enquanto o conhecimento académico é saber factos, inteligência prática é saber “como”.

Sternberg descobriu que a melhor maneira de identificar a inteligência prática é pedir às pessoas para relacionar exemplos de sucesso ao resolver problemas no trabalho, através de habilidades que tinha aprendido ao fazer o seu trabalho no seu dia-a-dia.

Os pequenos casos de sucesso ao longo da vida criam estrutura musculada no nosso saber.

E de prática, como é que está? Conte!

(Este artig0 foi adaptado de um outro deste blog e traduzido)