Hiding emotions behind 140 characters
Outubro 16, 2010

 (Texto em Português depois deste)

Twitter, Facebook and other social networks

When dealing with organizational development interventions, it is easy to recognize the emotions that revolve around issues of change. We hear of disillusionment, fear, skepticism and we hear of excitement and anticipation.

There are other clicks within an organizational environment which can trigger emotional reactions susceptible to make the development efforts of the organization unfeasible, especially as it braces itself for the change, giving free rein to the creativity and innovation.

To know the nature of emotion clicks within the organizational environment helps to cope with feelings which are more concrete and effective for interventions in the organization’s development.

But all of us have, at one time or other, tried to hide this or that word or facial expression. By doing so, all we are trying to do is not to give away any indication regarding our emotional state.

But what do we do, what are we, behind the keyboards or screens when we send or receive messages on a network?

To ponder and recognize our own emotions and those of others helps us find our balance and allows for a positive environment!

Many of us have experienced situations on Twitter or Facebook which caused us joy or led to dissatisfaction. For example, we waited for someone to answer a question and received no response or suddenly the number of followers or fans rose considerably, without us having done anything, apparently.

In an organization and on a face to face situation I can:

-Assume responsibility for my emotions.

-Restructure negative situations to face challenges.

– Know my own click to positive and negative emotions.

-Ask, “What can I change?” whenever confronted with an emotionally charged situation.

And on social networks, how do I do it?

The management of emotional states is not easy especially when there are negative emotional states.

For instance, the constructive management of negative emotional states which inevitably arise in romantic relationships may be a critical facet of dealing with the world.

It can be critical because it is built this way. These relationships often serve as refuges from emotional stress in the workplace.

And sometimes “it backfires.” Relations increase stress rather than decrease, and when that happens, then there are problematic behaviors.

And what happens with social networking?

“When activated in the context of intense emotion, it seems that the frontal cortex helps to control the intensity of negative emotions which emerge in social relations. When this region of the brain is not effective or when the intensity of the conflict is too great, people need to learn behavioral strategies to cope with the emotional response. For some people, this strategy can be as simple as counting from 1 to 10 before doing something which they might regret later. “- Dr. John Krystal, editor of Biological Psychiatry,

The cognitive and behavioral strategies may be important components in controlling the intensity of negative emotions.

In fact, you can create strategies to facilitate the management of emotions and prevent the burnout in both fields of our interaction, work and “romantic” relationship.

Also according to Krystal, the results “suggest” that the image can provide potentially useful information about who may be vulnerable to mood and behavior problems after a stressful event.

And when there is no image on the social networking?

Stressful situations experienced at work and the inability to establish contact with the family are, undoubtedly, familiar recollections. The adverse also seems true.

Our ability to manage our emotions, at work, depends on our status as employees in organizations.

Managing emotions at work is psychologically distressing for the individuals, when it increases the feeling of strangeness towards their true feelings. One goes by the anguish of incomprehension that can generate outrage and the assumption of the role of victim.

And the submerged part of the social networks?

But if counting to ten may be a strategy for some people other strategies we will find, to manage our emotions with the aid of the frontal cortex, to strike a balance in our “romantic” relations and work.

Connect! Disconnect!

 

Esconder emoções atrás de 140 caracteres

O Twitter, O Facebook e as outras redes

Ao lidar com intervenções de desenvolvimento da organização, é fácil reconhecer as emoções que giram em torno de questões da mudança. Ouvimos falar de desilusão, medo, cepticismo e ouvimos falar de emoção e antecipação.

Existem outros cliques dentro do ambiente organizacional que podem causar reacções emocionais que poderiam inviabilizar os esforços de desenvolvimento da organização, principalmente quanto a organização se prepara para a mudança, dando asas à criatividade e à inovação.

Conhecer a natureza dos cliques emoção dentro do ambiente organizacional ajuda a lidar com sentimentos mais concretos e eficazes para intervenções de desenvolvimento da organização.

Mas, todos nós, já alguma vez, experimentamos esconder, esta ou aquela palavra ou expressão facial. O que procurámos com isso é não fornecer dados sobre o nosso estado emocional.

E o que fazemos e o que somos por trás dos toques, teclas ou ecrãs quando estamos enviamos mensagens ou as recebemos numa rede?

Reflectir e reconhecer as nossas próprias emoções e as dos outros ajuda a encontrar o equilíbrio e permite um ambiente positivo!

Muitos de nós já experimentamos situações no Twiiter ou Facebook que nos causaram alegria ou nos levaram para a insatisfação. Por exemplo esperávamos que alguém respondesse a uma questão e não obtivemos resposta ou de repente o número de seguidores ou fãs subiu consideravelmente, sem que, aparentemente, tivéssemos feito alguma coisa.

Numa organização e num estado presencial eu posso:

Assumir a responsabilidade pelas minhas emoções.

Reestruturar situações negativas face a desafios.

Conhecer o meu próprio clique para emoções positivas e negativas.

Perguntar, “O que posso mudar?” sempre que confrontado com uma situação carregada emocionalmente.

E nas redes sociais, como faço?

Fazer a gestão de estados emocionais, não é fácil, principalmente quando são estados emocionais negativos.  

Por exemplo, a gestão construtiva dos estados emocionais negativos que surgem inevitavelmente em relações românticas, pode ser uma faceta crítica de lidar com o mundo.

Ela pode ser crítica porque foi construída com esse sentido. Estas relações normalmente servem como refúgios emocionais das tensões do mundo do trabalho.

 E por vezes “sai o tiro pela culatra”. As relações aumentam o stress em vez de o diminuírem, e quando isso acontece, passam a existir comportamentos problemáticos.

E nas redes sociais?

“Quando activado no contexto de intensa emoção, parece que o córtex frontal, ajuda a controlar a intensidade das emoções negativas que emergem nas relações sociais. Quando essa região do cérebro não é eficiente activada ou quando a intensidade do conflito é muito grande, as pessoas precisam aprender estratégias comportamentais para lidar com a resposta emocional. Para algumas pessoas, esta estratégia pode ser tão simples como contar até 10 antes de fazer algo de que se possa arrepender mais tarde. ”  – Dr. John Krystal, editor da Biological Psychiatry,

As estratégias cognitivas e comportamentais podem ser componentes importantes no controle da intensidade de emoções negativas.

De facto, é possível criar estratégias capazes de facilitarem a gestão das emoções e evitar o desgaste em ambos os campos da nossa interacção, trabalho e relação “romântica”.

Ainda segundo Krystal, os resultados “sugerem que a imagem pode fornecer informações potencialmente úteis sobre quem pode estar vulnerável ao humor e problemas de comportamento após um evento stressante.

E nas redes sociais?

São certamente imagens comuns no nosso recordatório, as situações de stress vividas no trabalho e a incapacidade de as desligar ao estabelecer contacto no ambiente familiar. O inverso também parece verdadeiro.

A nossa capacidade de gestão das emoções, no trabalho, depende do nosso estatuto como colaboradores, nas organizações.

Gerir emoções no trabalho é psicologicamente angustiante para os indivíduos, quando se aumenta a sensação de estranheza em relação aos seus sentimentos verdadeiros. Passa-se pela angústia da incompreensão que pode gerar revolta e a assumpção do papel de vítima.

E a parte submersa das redes sociais?

Mas se contar até dez pode ser uma estratégia para algumas pessoas, outras estratégias encontraremos para, ao gerir as nossas emoções com o auxílio do córtex frontal, encontrar o equilíbrio nas nossas relações “românticas” e de trabalho.

Conecta! Desconecta!

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Creativity and diversity!
Julho 14, 2010

(Texto em Português depois deste)

Diversity facing competences

People are more creative in days of positive climate than on other days.

When people perceive their organization with a positive light, collaboration, cooperation , openness to new ideas , able to assess and develop new ideas with justice , focused on a clear vision of innovation and are recognized for their work , these people are more creative .

Rather, people are less creative if the environment is internal competition, if there are political struggles departments or aversion to new ideas and to take risks.

People instinctively believe that diversity is good at innovation. But when innovation is necessary and urgent, most people believe the answer is given by the capacity of each and build a team on that basis.

In other words diversity is seen as something interesting and possibly entertaining, but the urgent need makes them consider the capacity as critical.

In fact, diversity generally exceeds the capacity, and the teams assembled on the basis of diversity (interdisciplinarity), surpass those based on competence in a discipline.

For companies that are innovative, they must understand that the best innovations often come from the lowest levels of the organization and that innovation can and should take place in any functional area.

The innovative organizations instill a culture of innovation throughout the organization. This culture is based on the stimulation of ideas, creativity, not forgetting that the appearance of failure follows the conviction of the earlier crash less cost entails.

Some organizations resort to the use of specific software to facilitate discussion and combination of ideas allowing free team building.

In a company with culture of innovation, management and their peers are venture capitalists and assume this role looking to collect a large number of ideas and evaluate them. They separate marginal ideas from those which show the greatest potential to become big winners.

In these ideas with potential is necessary invested capital to ensure its viability.

But it is not enough will, not enough to want innovation and everything else are facilities. Organizations must create conditions for creativity to flourish.

“Thanks to the Medici family and a few others like them, sculptors, scientists, poets, philosophers, financiers, painters and architects converged on the city of Florence. There, they met, learned from each other, and broke down barriers between disciplines and cultures. Together, they forged a new world based on fresh ideas – what became known as the Renaissance. As a result, the city became the epicenter of the creative explosion, one of the most innovative eras in history. ” Frans Johansson Medici Effect

 

 

 

 

 

Criatividade e a diversidade!

A diversidade face à competência

As pessoas são mais criativas em dias de clima positivo do que noutros dias.

Quando as pessoas percebem a sua organização com uma luz positiva, colaboração, cooperação, abertura a novas ideias, capazes de avaliar e desenvolver novas ideias com justiça, focadas numa visão clara de inovação e são reconhecidas pelo seu trabalho, essas pessoas são mais criativas.

Pelo contrário, as pessoas são menos criativas se o ambiente é de competição interna, se há lutas políticas de departamentos ou aversão a novas ideias e ao assumir de riscos.

As pessoas acreditam instintivamente que a diversidade na inovação é boa. Mas quando a inovação é necessária e urgente, a maioria das pessoas acredita que a resposta é dada pela capacidade de todos e constroem uma equipa nessa base.

Por outras palavras a diversidade é vista como algo interessante e possivelmente divertido, mas a necessidade urgente faz considerar a capacidade como crítica.

Na realidade, a diversidade, geralmente supera a capacidade, e as equipes montadas com base na diversidade (interdisciplinaridade), superam aquelas baseadas na competência numa disciplina.

Para as empresas serem inovadoras de facto, devem compreender que as melhores inovações, frequentemente, são provenientes dos níveis mais baixos da organização e que a inovação pode e deve ter lugar em qualquer área funcional.

As organizações inovadoras incutem uma cultura de inovação em toda a organização. Essa cultura assenta na estimulação de ideias, da criatividade, não esquecendo que o aparecimento do fracasso ou insucesso segue a convicção de quanto mais cedo falhar menos custos acarreta.

Algumas organizações recorrem ao uso de software específico para facilitar a discussão e combinação de ideias permitindo a livre construção de equipas.

Numa empresa com cultura de inovação, a gestão e os seus pares são investidores de risco e assumem esse papel procurando recolher um grande número de ideias e procedendo à sua avaliação. Separam as ideias marginais das que apresentam maior potencial para se tornaram grandes vencedoras.

Nessas ideias com potencial é necessário investir capital para verificar a sua viabilidade.

Mas não basta a vontade, não basta querer inovação e tudo o resto são facilidades. As organizações têm de criar condições para que a criatividade se desenvolva.

“Graças à família Medici e alguns outros como eles, escultores, cientistas, poetas, filósofos, financiadores, pintores, arquitectos convergiram sobre a cidade de Florença. Ali, encontraram-se, aprenderam uns com os outros, e quebraram as barreiras entre as disciplinas e culturas. Juntos, forjaram um novo mundo baseado em novas ideias – que ficou conhecido como o Renascimento. Como resultado, a cidade se tornou o epicentro da explosão criativa, uma das eras mais inovadoras na história.”
Frans Johansson, O Efeito Medici

O poder da intersecção de ideias!
Abril 22, 2010

Interseccionalidade!?

 

Quando procuramos ser criativos e inovar, isto é quando queremos que a nossa ideia nova seja comprada por alguém temos de interagir.

A interacção que procuramos, pode ser para confeccionar um doce nunca experimentado ou pelo menos desconhecido ou para resolver um problema grave de alojamento a um grupo de pessoas vítimas de uma tempestade.

Se de facto estamos empenhados no sucesso dessas realizações, verificamos que isso, é parcialmente derivado de relacionamentos com outras pessoas, através dos quais temos acesso a conhecimentos e capacidades para além de nós mesmos.

Através de uma análise de redes sociais e de alguns conhecimentos sobre as teorias da complexidade é possível encontrar soluções simples. Sendo os recursos limitados, eles podem ser transcendidos através de uma rede. Por outras palavras, não é apenas o que sabemos, mas é também quem conhecemos.

Por exemplo, o sucesso de uma produção musical depende da equipa, e não de indivíduos, e passa por redes de colaboração, para produzir inovação de sucesso. É da intersecção em colaboração que nasce o novo conhecimento.

Esse conhecimento cognitivo ocorre quando uma associação atípica, provocada, por exemplo, por um trabalho de pesquisa, resulta num atalho na rede de representações de um indivíduo. Isto reorienta a compreensão das relações dentro de um indivíduo, e pode levar a uma cascata de outras conexões. È como se encontrasse a direcção certa a meio de um percurso, é o corta caminho.

É óbvio que inspiração criativa, muitas vezes acontece, quando ideias diferentes, estímulos e materiais são colocados juntos através de novas combinações. Mas quando nós estamos perante uma intersecção de campos ou disciplinas ou até mesmo culturas, é-nos possível combinar os conceitos existentes e criar inúmeras ideias novas de elevado valor.

Este tipo de intersecção não é possível encontrar no guia Michelin ou no Google, porque os atalhos aí nada tem de criatividade. Mas podemos disponibilizar energia para ir a lugares diferentes, tanto mentalmente e fisicamente.

Esta preocupação com a intersecção de ideias não é uma preocupação de agora. Ao atrair pessoas talentosas de várias disciplinas e culturas diferentes, os Medici provocaram o encontro entre artistas e “cientistas”, de que resultou a troca ideias, e a descoberta de intersecções que permitiram saltos gigantescos em criatividade e inovação.

Por outras palavras, o que permitiu procurar e encontrar as conexões entre as diferentes disciplinas e culturas, levou a uma explosão de ideias excepcionais.

Para encontrar a intersecção entre ideias aparentemente sem relação, é necessário adquirir o hábito da observação. Temos de estar constantemente à procura para encontrar conexões.

A curiosidade é um bom alimento, desde que não seja para denegrir a imagem de outra pessoa ou para estabelecer conexões com base na fantasia. Quando observamos vemos e olhamos alguma coisa!

Veja, olhe e leia! Depois comente!

Redes de conhecimento
Janeiro 14, 2010

 

São redes, senhor, são redes!

A auto-confiança no conhecimento que possuímos pode deixar-nos numa zona de conforto que é inimiga da curiosidade e portanto do crescimento enquanto indivíduos.

Nós aprendemos ao longo da vida através da nossa experiência, aprendizagem informal e das instituições formais, chamadas escolas.

Hoje a “moda” são as redes, sejam elas sociais ou de outra natureza.

Na procura de coisa novas, inovação, para dar respostas às solicitações dos novos meios ambientes, os novos ecossistemas de conhecimento, utilizamos dois tipos de redes:

 

Redes informais que são formadas organicamente e tendem a ser mais inovadoras. São constituídas, geralmente, por pessoas que se reúnem informalmente e têm alguma paixão compartilhada, mas não necessariamente objectivos comuns. São altamente motivados para discutir, compartilhar e conectar-se em soluções para os seus diferentes problemas, embora análogos.

Redes formais, quase sempre carregadas de burocracia, com regras bem explicitadas e com objectivos claros. Carregam sempre um fardo pesado, chamado orçamento

O problema é que as organizações formais que têm uma organização global, onde o mundo é plano, com necessidades e objectivos, são altamente eficazes ao nível informal, nível este criado e sustentado para satisfazer objectivos e motivações individuais e não um objectivo comum partilhado.

Ou seja é necessária uma colaboração em direcção a um objectivo comum.

Infelizmente, as redes informais tendem a desfazer-se quando pressionadas para colaborar num objectivo externo partilhado

Dado o carácter informal, não há incentivo para se manter em ligação, quando o grupo deixou de satisfazer suas necessidades individuais.
As necessidades individuais, objectivos e motivações parecem ser a chave para a partilha de conhecimentos eficazes.

É pela fundamentalmente pela experimentação que constatamos a existência destas redes mas é através da reflexão que podemos criar qualidade no processo de aprendizagem e na aplicação da informação recebida.

É o pensamento crítico, que consiste em comparar e contrastar e sintetizar o que aprendeu, que nos traz resultados.

É necessária uma grande quantidade de conhecimento antes que se possa começar a reflectir sobre seu significado e a procurar explicações.